Природа конфликтов и их проблема

Культура связана с  социальной системой организации – это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Культура организации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Все организации характеризуются культурой, которую можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям и тому подобное.

Совместное регулирование  культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействия на культуру. Перемены в организационной культуре не являются исключительным правом высшего руководства. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

Формальные рабочие  группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию. Подобная группа состоит из руководителя и его подчиненных.

Исследование действием  представляет собой базовую модель исследований, применяемую в большинстве  действий по организационному развитию. Данный метод исследования состоит  из следующих этапов:

• Проведение диагноза состояния организации или ее подразделения при помощи таких инструментов сбора данных, как интервью, вопросники, наблюдения и документы компании.
• Передача этих данных различным членам организации.
• Принятие решений, какими должны быть конкретные планы действий в свете полученных данных.
• Реализация планов действий.
• Проведение оценки планов действий при помощи методов сбора данных и повторение этого же цикла.

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Предпосылки  и ценности организационного  развития  в менеджменте.

Разнообразные предпосылки  и ценности лежат в основе концепции организационного развития. Они относятся к людям как индивидуумам, людям как лидерам и членам групп, людям как членам организации.

• Люди как индивидуумы.

Как правило, люди стремятся  к личному росту в социальном плане и удовлетворению высших потребностей, если окружающие условия их поддерживают и стимулируют. Большинство людей хотят сделать, и в состоянии сделать, гораздо больший вклад в достижение организационных целей, чем позволяют условия большинства организаций. Огромное количество конструктивной энергии может быть освобождено, если это признают в организациях; например, путем обращения к подчиненным за предложениями и реализацией этих предложений. Однако часто члены организации на своем опыте убеждаются – то, что они воспринимают как конструктивные усилия, может быть обречено на провал, поскольку эти усилия не вознаграждаются и даже могут повлечь за собой наказание. Например, попытки решить какие-либо проблемы между двумя отделами на уровне горизонтальных связей могут быть пресечены из-за приверженности некоему принципу цепи команд.

• Люди в группах и лидерство.

Рабочая группа и ее доминирующая социальная система, особенно на неформальном уровне, сильно влияет на удовлетворенность  и компетентность ее членов. Еще  одна предпосылка состоит в том, что подавленные негативные отношения и чувства членов рабочей группы могут отрицательно влиять на решение проблем, личный рост и удовлетворенность работой. Предполагается также, что уровень доверия, поддержки и сотрудничества значительно ниже в большинстве групп и организаций, чем это необходимо или желательно. Люди, как предполагается, хотят принадлежать к какому-то типу группы и взаимодействовать с ее членами. Наконец, считается, что лидер группы не может выполнять все задачи и функции, которые должны быть исполнены при групповой динамике. В результате, члены группы должны играть определенные роли, гармонично сочетающиеся с эффективным лидерством.

• Люди и организация.

Отношения и  поведение людей в организации  находятся под сильным влиянием стиля лидерства и «климата» на высших уровнях руководства. Обстановка доверия, поддержки, открытости имеет тенденция оказывать влияние на стиль руководителей, находящихся на более низких ступенях иерархии, и отражаться на их подчиненных. С другой стороны, обстановка недоверия, политической, с позиций власти и влияния в организации, внутренней борьбы, настороженности и отсутствия склонности к сотрудничеству имеет тенденцию распространяться как вверх, так и вниз, и воздействовать на отношения и взаимодействия на всех этих уровнях.

Последняя предпосылка  заключается в том, что силовое  разрешение конфликта, например, победа одной стороны и поражение  другой, в конечном счете, не является благоприятной для решения организационных  проблем. Кроме того, для осуществления перемен в культуре и людях требуется длительное время. Наконец, изменения в функционировании организации, возникающие в результате усилий по организационному развитию, требует необходимой поддержки со стороны соответствующих перемен в подсистемах оценки, вознаграждения, повышения квалификации, подбора кадров. Постановки задач и коммуникаций – короче говоря, во всей системе человеческих ресурсов.

• Эффективность программы организационного развития.

Поскольку большая часть  деятельности по ОР является долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. С течением времени может произойти достаточное количество других перемен, не входящих в мероприятия по ОР. Они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации. К этим факторам относятся перемены в экономике, конкуренция и новая технология, внедренная в организации. Исследования в области ОР показывают, что эта система структурирует иерархию организации и значительно повышает функциональность и производительность. Наглядным примером будет то, что метод ОР показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ОР для таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и принятие решений. Однако нет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ОР. Следовательно, только талантливый руководитель в состоянии проводить разнообразные программы и объективно и точно реагировать на изменения в рабочей группе и организационной системе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Цель данной работы, заключалась  в том, чтобы изучить сущность и специфику конфликтов возникающих  в организациях. И на основе рассмотренных теоретических положений, разработать некоторые рекомендации по их профилактике и разрешению.

Современные организации  отличаются от организаций, существовавших пятьдесят, сто лет назад. Изменения, происходящие в обществе, накладывают  отпечаток на структуры, распределение ролей в организации, коммуникативный процесс между членами организации и организационными подразделениями. Из проведенного нами исследования можно обозначить главные причины возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях, к ним относятся, ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования. А так же нарушение информационных потоков, недостаточная мотивация к выполнению работы, и немаловажной причиной возникновения конфликтов является стиль руководства. В вертикально - ориентированных организациях конфликты носят преимущественно вертикальный характер «начальник - подчиненный», в горизонтально - ориентированных организациях к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты «работник - работник».

Последствия конфликтных  ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может  привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствие с ее целями и задачами).

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона  пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Потенциальные причины  конфликта – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

При эффективном вмешательстве  конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

 

 

 

 

Список литературы:

1. Курулев А.П. Менеджмент на предприятии. – Мн.: ИСЗ, 2002. – 204 с.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002. С.517
3. Скотт Г Джинни. Конфликты: пути преодоления./ пер. с англ. – Киев. 1999
4. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 2005г.
5. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 2001. С.111
6. Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 2005
7. Чумикова А. Н. «Управление конфликтами», М.: Экономика, 2005
8. Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. «Американский менеджмент на пороге ХХI века». М.: Экономика, 2001