ПРИРОДА КОНФЛИКТА
В ОРГАНИЗАЦИИ.
Современная точка зрения заключается
в том, что даже в организациях
с эффективным управлением некоторые
конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, конфликт не всегда
имеет положительный характер. В
некоторых случаях он может мешать
удовлетворению потребностей отдельной
личности и достижению целей организации
в целом. Например, человек, который на
заседании комитета спорит только потому,
что не спорить он не может, вероятно, снизит
степень удовлетворения потребности в
принадлежности и уважении и, возможно,
уменьшит способность группы принимать
эффективные решения. Члены группы могут
принять точку зрения спорщика только
для того, чтобы избежать конфликта и всех,
связанных с ним неприятностей даже не
будучи уверенными, что поступают правильно.
Но во многих случаях конфликт помогает
выявить разнообразие точек зрения, дает
дополнительную информацию, помогает
выявить большее число альтернатив или
проблем и т.д. Это делает процесс принятия
решений группой более эффективным, а
также дает людям возможность выразить
свои мысли и тем самым удовлетворить
личные потребности в уважении и власти.
Это также может привести к более эффективному
выполнению планов, стратегий и проектов,
поскольку обсуждение различных точек
зрения на них происходит до их фактического
исполнения.Таким образом, конфликт может
быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации. Или он может
быть дисфункциональным и приводит к снижению
личной удовлетворённости, группового
сотрудничества и эффективности организации.
Роль конфликта, в основном, зависит от
того, насколько эффективно им управляют.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо
знать причины его возникновения тип,
возможные последствия для того, чтобы
выбрать наиболее эффективный метод его
разрешения.Типы конфликта.Внутриличностный
конфликт. Он может принимать различные
формы, и из них наиболее распространена
форма ролевого конфликта, когда одному
человеку предъявляются противоречивые
требования по поводу того, каким должен
быть результат его работы или, например,
когда производственные требования не
согласуются с личными потребностями
или ценностями. Исследования показывают,
что такой конфликт может возникнуть при
низкой удовлетворённости работой, малой
уверенностью в себе и организации, а также
со стрессом.Межличностный конфликт. Это самый
распространённый тип конфликта. В организациях
он проявляется по-разному. Чаще всего,
это борьба руководителей за ограниченные
ресурсы, капитал или рабочую силу, время
использования оборудования или одобрение
проекта. Каждый из них считает, что поскольку
ресурсы ограничены, он должен убедить
вышестоящее руководство выделить эти
ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться
и как столкновения личностей. Люди с различными
чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг
с другом. Как правило, взгляды, и цели
таких людей различаются в корне. Конфликт между
личностью и группой.Между отдельной
личностью и группой может возникнуть
конфликт, если эта личность займет позицию,
отличающуюся от позиций группы. Например,
обсуждая на собрании пути увеличения
объема продаж, большинство будет считать,
что этого можно добиться путем снижения
цены. А кто-то один будет убежден, что
такая тактика приведёт к уменьшению прибыли.
Хотя этот человек, мнение которого отличается
от мнения группы, может принимать близко
к сердцу интересы компании, его все равно
можно рассматривать как источник конфликта,
потому что он идет против мнения группы. Межгрупповой
конфликт.Организации состоят из множества
формальных и неформальных групп. Даже
в самых лучших организациях между такими
группами могут возникнуть конфликты.
Неформальные группы, которые считают,
что руководитель относится к ним несправедливо,
могут крепче сплотиться и попытаться
«рассчитаться» с ним снижением производительности.
Яркий пример межгруппового конфликта
- конфликт между профсоюзом и администрацией.
Причины конфликта.Распределение
ресурсов.Взаимозависимость задач.Возможность конфликта существует
везде, где один человек или группа зависят
в выполнении задач от другого человека
или группы. Определённые типы организационных
структур увеличивают возможность конфликта. Различия в целях. Возможность конфликта
растет по мере того, как организации становятся
более специализированными и разбиваются
на подразделения. Это происходит потому,
что подразделения могут сами формулировать
свои цели и большее внимание уделять
их достижению, чем достижению целей организации. Различия в представлениях и
ценностях.Представление о
какой-то ситуации зависит от желания
достигнуть определенной цели. Вместо
того чтобы объективно оценить ситуацию,
люди могут рассматривать только те взгляды,
альтернативы и аспекты ситуации, которые,
по их мнению, благоприятны для группы
или личных потребностей. Различия в ценностях
- весьма распространённая причина конфликта. Различия в манере
поведения и жизненном опыте. Эти различия также
могут увеличить возможность возникновения
конфликта. Нередко встречаются люди,
которые постоянно проявляют агрессивность
и враждебность и которые готовы оспаривать
каждое слово. Такие личности часто создают
вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Неудовлетворительные
коммуникации.Плохая передача
информации может быть как причиной, так
и следствием конфликта. Она может действовать
как катализатор конфликта, мешая отдельным
работникам или группе понять ситуацию
или точки зрения других. Последствия конфликта.
Функциональные последствия.Возможно несколько функциональных
последствий конфликта. Одно из них заключается
в том, что проблема может быть решена
таким путём, который приемлем для всех
сторон, и в результате люди будут больше
чувствовать свою причастность к решению
этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит
к минимуму или совсем устраняет трудности
в осуществлении решений - враждебность,
несправедливость и вынужденность поступать
против воли. Другое функциональное последствие
состоит в том, что стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму
в будущих ситуациях, возможно, чреватых
конфликтом. Дисфункциональные
последствия.Если конфликтом не управляли
или управляли неэффективно, то могут
образоваться следующие дисфункциональные
последствия, т.е. условия, мешающие достижению
целей.· Неудовлетворённость, плохое состояние
духа, рост текучести кадров и снижение
производительности.· Меньшая степень
сотрудничества в будущем.· Сильная преданность
своей группе и больше непродуктивной
конкуренции с другими группами в организации.·
Представление о другой стороне как о
«враге»; представление о своих целях
как о положительных, а о целях другой
стороны как об отрицательных.· Сворачивание
взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами.· Увеличение враждебности
между конфликтующими сторонами по мере
уменьшения взаимодействия и общения.·
Смещение акцента: придание «победе» в
конфликте большего значения, чем решению
реальной проблемы.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ.
Структурные методы.Разъяснение требований
к работе.Это один из лучших методов
управления, предотвращающий дисфункциональный
конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
Здесь должны быть упомянуты такие параметры,
как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто
получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также
чётко определена политика, процедуры
и правила. Координационные
и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления
конфликтной ситуацией. Один из самых
распространённых механизмов - цепь команд.
Установление иерархии полномочий упорядочивает
взаимодействие людей, принятие решений
и информационные потоки внутри организации.
Если два или более подчинённых
имеют разногласия по какому-либо
вопросу, конфликта можно избежать,
обратившись к общему начальнику,
предлагая ему принять решение.
Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления
конфликтной ситуацией, так как
подчинённый знает, чьи решения
он должен исполнять. Общеорганизационные
комплексные цели.Эффективное осуществление
этих целей требует совместных усилий
двух или более сотрудников, отделов или
групп. Идея, лежащая в основе этой методики
- направить усилия всех участников на
достижение общей цели.Структура
системы вознаграждений.Вознаграждения можно использовать
как метод управления конфликтом, оказывая
влияние на людей для избежания дисфункциональных
последствий. Люди, вносящие свой вклад
в достижение общеорганизационных комплексных
целей, помогают другим группам организации
и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью,
премией, признанием или повышением по
службе. Не менее важно, чтобы система
вознаграждений не поощряла неконструктивное
поведение отдельных лиц или групп.Межличностные
стили разрешения конфликтов.Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек
старается уйти от конфликта. Его позиция
- не попадать в ситуации, которые провоцируют
возникновение противоречий, не вступать
в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание.При таком стиле человек убежден,
что не стоит сердиться, потому что «мы
все - одна счастливая команда, и не следует
раскачивать лодку». Такой «сглаживатель»
старается не выпустить наружу признаки
конфликта, апеллируя к потребности в
солидарности. Но при этом можно забыть
о проблеме, лежащей в основе конфликта.
В результате может наступить мир и покой,
но проблема останется, что в конечном
итоге произойдет «взрыв».
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют
попытки заставить принять свою точку
зрения любой ценой. Тот, кто пытается
это сделать не интересуется мнением других,
обычно ведет себя агрессивно, для влияния
на других пользуется властью путем принуждения.
Такой стиль может быть эффективен там,
где руководитель имеет большую власть
над подчинёнными, но он может подавить
инициативу подчинённых, создаёт большую
вероятность того, что будет принято неверное
решение, так как представлена только
одна точка зрения. Он может вызвать возмущение,
особенно у более молодого и более образованного
персонала. Компромисс.Этот стиль характеризуется принятием
точки зрения другой стороны, но лишь до
некоторой степени. Способность к компромиссу
высоко ценится в управленческих ситуациях,
так как это сводит к минимуму недоброжелательность,
что часто даёт возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Однако, использование компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшего по
важной проблеме может сократить время
поиска альтернатив. Решение
проблемы.Данный стиль - признание различия
во мнениях и готовность ознакомиться
с иными точками зрения, чтобы понять причины
конфликта и найти курс действий, приемлемый
для всех сторон. Тот, кто использует такой
стиль не старается добиться своей цели
за счет других, а скорее ищет наилучший
вариант решения. Данный стиль является
наиболее эффективным в решении проблем
организации. Ниже приведены некоторые
предложения по использованию этого стиля
разрешения конфликта:·Определите проблему
в категориях целей, а не решений. После
того, как проблема определена, определите
решения, приемлемые для всех сторон. Сосредоточьте
внимание на проблеме, а не на личных качествах
другой стороны. Создайте атмосферу доверия,
увеличив взаимное влияние и обмен информацией.Во
время общения создайте положительное
отношение друг к другу, проявляя симпатию
и выслушивая мнение другой стороны.