Федеральное  агентство по образованию ГОУВПО                                                             «Самарский государственный технический  университет»

Кафедра «Экономика промышленности» 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: 

«Принятие управленческого решения» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                                   Выполнила: II–ИЭФ–11                                                                                                                    Горшкова Е.А.

                                                                                          Принял  доцент:

                                                                                          Липченко Н.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

САМАРА  2010 г. 

Введение………………………………………………………………….……….3

Глава 1.

Методы управленческого  анализа………………………………………….……5

Качество управления решений………………………………...…….…………..7

• Этапы процесса принятия решения.……………………………….………..….10

Анализ и  условия принятия управленческих решений……………...………..14

• Введение.

   Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель: стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретного действия).

   Цели должны быть конкретными и измеримыми, т. е. для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной из основных функций управления — контроля. И в этом смысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально).

   Не менее важное профессиональное качество менеджера — умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.  Современную организацию отличают масштабы управленческой деятельности, ее отделение от непосредственного процесса производства или оказания услуг.

   Благодаря современным коммуникационным технологиям резко возросли информационные потоки, возможности оперативной работы с большими массивами информации. Разработаны эффективные интеллектуальные системы сопровождения и поддержки процесса выработки и принятия управленческих решений. Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда.     Основное предназначение менеджера — обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

   Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

   Профессионально принятому решению всегда предшествует анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Это служит основанием для выработки программы действий организации.

  Одна из основных управленческих функций — планирование предполагает (впрочем, как и другие управленческие функции) в процессе выработки и принятия решения использование высококвалифицированных специалистов — экспертов.

  Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными.

Для руководителя большое значение имеет умение правильно организовать работу экспертов, обеспечить корректное получение экспертной информации, выработку коллективного решения.

   Задачи и проблемы, которые стоят перед организацией, должны учитываться при формировании ее структуры. Поскольку каждое решение — это проекция в будущее, а будущее всегда содержит элемент неопределенности, то для руководителя важно правильно определить степень риска, с которым сопряжена реализация принятых решений.

  Риск-менеджмент — одна из основных составляющих управленческой деятельности. Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, можно принять эффективное управленческое решение.

   И еще одно важное отличие современного менеджмента — эффективному управлению можно научиться! Таково мнение многих ведущих специалистов в этой области. Уходит в прошлое и становится все более опасным принцип

старого руководителя: "Знаю все сам", поскольку  резко возросла цена ошибки. 
 
 
 
 


Б Г. Литвак

Разработка управленческого РЕШЕНИЯ

Москва

Издательство  «Дело»

2002 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Методы  управленческого  анализа

   Методы анализа принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой (субъектом управления). На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, факторного анализа, аналогии, моделирования. Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.  


Социологические методы следующие: 


   Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

   Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и не включенное, структурализованное и неструктурализованное.

   Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

   Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ. 


Аналитические методы включают в себя: 


   Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов). Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.).

   Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

   Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

   Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

   Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

   Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

   Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

   Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях). 
 
 
 
 
 


Качество управления решений. 


   Принятие верных управленческих решений, возможно при выполнении условий КИО, то есть (К)омпетентность (И)нформированность (О)перативность. Рассмотрим эти условия подробнее.

   Компетентность. Все больше успешное развитие компаний зависит от уровня компетентности менеджмента. Есть огромное количество определений понятия компетенция. В нашем случае компетенция менеджера – это  знание особенностей объекта управления  и владения методами управления этим объектом.  Во главе компаний стоят люди, которые могут быть как мощными двигателями, так и серьезными ограничителями развития компании. Рост масштабов бизнеса, это с одной стороны увеличение  возможностей, с другой - необратимое усложнение системы управления. От компетентности менеджмента зависит, сможет ли компания преодолеть неизбежные  кризисы роста или закончит свое существование.

   Информированность. Живя в век информации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезна. Владение достоверной, полной и своевременной информацией дает серьезное конкурентное преимущество. Но недостаток или избыток информации, наряду с противоречивостью, мешает принятию правильного управленческого решения.  

   Оперативность (своевременность). Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимать своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются,  что неизбежно  затрудняет оперативность принятия  решений.  

   Современный руководитель должен уметь управлять информационными потоками своей компании, а эту задачу невозможно решить без внедрения корпоративных информационных систем управления предприятия. Но, внедряя автоматизированные системы управления, нам необходимо следующее:

   Во-первых, понимать, что на российском рынке комплексных информационных систем управления складывается ситуация аналогичная общемировой: значительная часть проектов внедрения комплексных информационных систем заканчиваются неудачно как с технологической, так и с финансовой точек зрения.

   Во-вторых,  учитывать жесткость, закрытость и высокую стоимость предлагаемых решений.  На рынке продается более или менее жестко «отлитый» в программном коде чужой управленческий опыт компаний, часто работающих в других странах. Отсюда необходимость серьезно изменять сам продукт, либо кардинально перестраивать деловые процессы предприятия.

В-третьих, все вышесказанное  ведет к навязыванию чужого управленческого опыта, к высокой стоимости владения системой и  к долгосрочной методологической и технологической зависимости клиентов от поставщиков управленческих решений.  Существующие концепции построения автоматизированных систем имеют тенденции к консервации организационных структур и процессов предприятий. Это основное концептуальное и технологическое противоречие, которое должно быть снято.  
   Но перед тем как приступить к внедрению следует понимать модель процесса управления предприятием. Попробуем поднять завесу над этим вопросом. И для начала рассмотрим центральную модель управленческого процесса, без ее отнесения к конкретной управленческой ситуации или объекту.

   Итак, любой процесс управления можно рассматривать в трех векторах (см. рис №1):

   Первый вектор – характеризует соответствие  субъекта управления (кто управляет) и объекта управления (чем управляет) друг другу. Задавая вопрос, кто в управленческом аппарате компании, чем конкретно управляет, мы не всегда можем получить четкий ответ. Например, есть объект управления, но не ясно кто им управляет, или наоборот – есть руководитель, но нет ясности, чем он управляет.  Подобное несоответствие приводит к потере управляемости, влияет на исполнительскую дисциплину и мотивацию сотрудников, но самое главное не позволяет компании нормально функционировать и развиваться.  

   Второй вектор – должен обеспечить согласованность управленческих целей и методов. Цель не всегда оправдывает средства. Несоответствие целей и методов, одна из основных проблем управления. Отсутствие согласованности между  целями и методами их достижения можно встретить в любой компании. Главное чтоб эти несоответствия не принимали критический характер.

Третий  вектор – вектор требований и возможностей. У каждого объекта управления  имеются свои требования, которые должны быть согласованы с возможностями и требованиями смежных и вышестоящих подразделений.    Таким образом, происходит постоянная «притирка» взаимных требований и возможностей. Причем эта «притирка» происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Предприятие работает для того, чтобы удовлетворить требования собственника, рынка и государства. Именно они задают основной вектор требований, преобразуемый системой управления в конкретные задания для объектов управления различного уровня. В результате происходит «склеивание» предприятия по вертикали на основе иерархического планирования (согласования требований верхних управленческих звеньев с возможностями починенных звеньев и наоборот).  
Рисунок №1. Центральная модель управления 


   Практика показывает, что анализ модели управления позволяет выявить основные противоречия и конфликтные зоны, заложенные в процесс управления.  Выявив проблемные зоны, мы можем  выработать мероприятия по построению адекватной модели управления, способствующей  принятию и реализации верных решений.   


Опубликовано  в журнале «National Business» №5, октябрь  2006 г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


• Этапы процесса принятия решения.
 


   Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. 
 


Рис. Этапы управленческого  решения.

   

Эта модель принятия решений идеализирована, так  как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. 


   Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать. 


   Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – наполовину решить её.

Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному – проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим – проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что  в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.

Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей  не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. 


   Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. 


   Разработка альтернатив. Следующий этап – разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. 


   Выбор наилучшей альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. 


   Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

Лучший  способ согласования решения состоит  в привлечении работников к участию в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю руководства. 


   Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего  необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы. 


   Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность – не  способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы  контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

•  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  

Анализ  и условия принятия управленческих решений.

 


     Управленческие  решения принимаются в разных обстоятельствах по отношения к  риску. Эти обстоятельства традиционно  классифицируются как условия  определённости, риска или неопределённости. 


   Определенность. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определённого решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на  ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений, которые можно рассматривать как определённые. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определённости детерминистскими.

   Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный  способ определения вероятности  – объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

Руководство обязано  учитывать уровень риска в  качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорейшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. следствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «Зенит Корпорейшн», зная об огромных убытках конкурентов, решила отказаться от продолжения исследований в данной области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив такой проигрыватель, который сегодня завоёвывает рынки США.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятках семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе.

Во многих случаях  организация не располагает достаточной  информацией для объективной  оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

   Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что насчёт них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определённого последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Критерии  оценки качества управленческих решений.

   Первый  подход: критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать критерий, как правило, выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. 

   В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

   ·  неэффективные, не позволяющие решить проблему;

   ·  рациональные, то есть позволяющие решить проблему;

   ·  оптимальный вариант решения – вариант, позволяющий решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом, или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. Если неэффективных и рациональных решений может быть много, то оптимальное решение одно.

   Критерий  включает в себя в качестве компонентов  параметры эффективности (эффекта).

   Параметром  эффективности называют наиболее важные параметры системы, которые позволяют  оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для организаций в качестве параметров эффекта могут рассматриваться параметры: стоимость и (или) время создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т.д. Параметры эффекта представляют систему ее создателю и среде. Поэтому при выборе состава параметров эффекта учитывают как то, ради чего создается система, так и цели исследования.

   Существуют  различные подходы к формированию критериев. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке задач. При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта. Например, при оптимизации объектов машиностроения в состав критерия могут включаться параметры, характеризующие эффективность, стоимость, время, безопасность.

   Чаще  всего в качестве оптимизируемого  параметра выбирают либо эффективность, либо стоимость. При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют: доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п.

   Сложности векторной оптимизации привели  к тому, что значительное распространение  получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны аддитивные, мультипликативные критерии и индексы.

   Аддитивный  критерий (А) формируется путем деления  на число показателей эффекта (n) суммы произведений частных показателей  эффекта li на gi – коэффициенты значимости i-го параметра, сумма которых равна единице (Котлер Ф, 1994):

; .

   Мультипликативный критерий (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей  эффекта li на gi – коэффициенты i-го параметра, сумма которых равна единице:

.

   Принципиальный  недостаток такого типа критериев заключается  в том, что подразумевается возможность  компенсировать недостаток одних качеств  за счет избытка других (Глущенко В.В., Глущенко И.И., 1997).

   Второй  подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую часть параметров (которые нужно уменьшить) относят к знаменателю

   Главным недостатком этого подхода является то, что, уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев является критерий “эффективность/затраты”.

   Третий  подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. Исследования, проведенные Венцелем Е.С. (1972), позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:

   1) максимизировать прибыль (Дi) (или  другой параметр эффекта) при  заданных ограничениях на объем  затрат (Зз) и уровень риска (Рз):

max Дi

i

Зi <=Зз

Рi<=Рз,

где    i – номер варианта;

   2) минимизировать объем затрат (Зi) при заданных ограничениях на  прибыль (Дi) и уровень риска  (Рз):

min Зi

i

Дi >=Lз

Р i<=Рз;

   3) минимизировать уровень риска  (Рi) при заданных ограничениях  на прибыль (Дз) и объем затрат (Зз):

min Рi

i

Дi >= Дз

Зi <= Зз

   Многофункциональные системы применяют на некотором  фиксированном множестве условий. Для оптимизации оценивают эффективность  вариантов системы в каждом из условий. Реально существует неопределенность или имеет место случайный  характер условий функционирования организации, что является важным обстоятельством при выборе наилучшего варианта.

   При сравнении вариантов  управленческих решений  в отсутствии заданного  критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:  


·  принцип Паретто, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

·  принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.

   Внутренняя  устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью.

   Внешняя устойчивость достигается тогда, когда  варианту, не вошедшему в множество  хороших решений, найдется более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

   Глущенко  В.В. и Глущенко И.И. (1997) считают, что  множество хороших решений – это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

   Вместе  с тем, как утверждают Голованев  Ю.К. и Третьяк В.И. (1976), наличие  на различных уровнях иерархии специфических  критериев и показателей эффективности не исключает установления общего критерия. Таким критерием, например, может быть максимум результата с единицы затрат или минимум затрат на единицу результата.

   Этим  же целям может служить модифицированный показатель избыточности Шеннона, который  одновременно может использоваться как показатель эффективности принимаемых  решений:

E y_p = ,

где   P(Ki) – вероятность k-го показателя выполнения плановых заданий оказаться в i-м состоянии;

n – число случаев нахождения i-го показателя в i-м состоянии.

Этот  показатель может изменяться от нуля до единицы. При идеальном выполнении плановых заданий (то есть на 100% по всем анализируемым показателям) энтропия, выражающая меру неопределенности системы (числитель формулы), равна нулю, а интегральный показатель степени выполнения заданий – единице. Таким образом, чем меньше энтропия элементов, то есть, чем больше будет реализовано возможностей достижения цели, тем эффективнее будет функционировать управляющая система, и наоборот.