Принципы управления персоналом в организации

Считая, что управленческая деятельность может  отличаться в зависимости от размера  организации, уровня в управленческой иерархии и так далее, Файоль подчеркивал, что в то же время они обязательно  должна включать в себя все пять указанных функций (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).           

 Файоль  также разработал четырнадцать  принципов управления, которым он  следовал в своей практике  и от которых, как он считал, зависит успех управления:

1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех  же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

     Полномочия  есть право отдавать приказ, а ответственность  есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность.

3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном – результат возможностей руководства).

Дисциплина  предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между  фирмой и её работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму  и работников, из которых возникают  дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие (распоряжение только от одного руководителя и подчиненность только       одному руководителю).

5. Единство направления (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

Каждая  группа, действующая в рамках одной  цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим (интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации).

Менеджер  должен добиваться с помощью личного  примера и жесткого, но справедливого  управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом.

7. Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

Для того чтобы обеспечить верность и поддержку  работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

     Как и разделение труда, централизация  является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь (четкое построение цепей следования команд от руководителя к подчиненным).

     Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих  на руководящих должностях, начиная  от лица, занимающего самое высокое  положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок (все должны знать своё место в организации).

11. Справедливость (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

Это сочетание  доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

     Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

     Инициатива  означает разработку плана и обеспечение  его успешной реализации. Это придает  организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

2.3 Школа психологии и человеческих отношений (1930 – 1950гг.)            

 «Школа  научного управления и классическая  школа появились на свет, когда  психология находилась ещё в  зачаточном состоянии. Многие  в начале 20 века серьезно ставили  под сомнение тогда новую фрейдовскую концепцию подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психологией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудовой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и классического подхода признавали значение человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономическое стимулирование  и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародились в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой».      

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения  влияния на производительность труда  рабочих освещенности, продолжительности  перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объясняется особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, т.к. центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, который рассматривался уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Наоборот, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.            

 Огромный  вклад в развитие бихевиористского направления в управлении внес Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), разработавший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менеджменте теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.           

 «Конкретное  противопоставление научного управления и бихевиористских концепций в виде их теоретического обобщения нашло отражение в теории «Х» и теории «Y», разработанной Дугласом МакГрегором (1906-1964гг.). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников». Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:

• Обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы;
• По причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут быть побуждены к тому, чтобы осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
• Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория  «Y» имеет следующие предпосылки:

• Выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека так же естественно, как и во время игры или на отдыхе. Нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и самопобуждение к деятельности для интересов организации, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;
• Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;
• Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

При этом применительно к теории «Y» МакГрегор  подчеркивал, что многим людям присуща  готовность использовать свой опыт,  знания и воображение в решении проблем организации. Однако современное индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал обычного человека.

МакГрегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам, состоящую в том, что их задачей является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

«Несомненно, огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864-1920гг.), разработавший  теорию бюрократического построения организации  и системы управления в частности». Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации и прав и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников и конкретные решения и деятельность руководства.            

 Вебер  считал, что бюрократическая система  должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность  и предсказуемость. Основными  элементами построения организации,  обеспечивающими эти качества, по  Веберу, должны быть следующие:

• Разделение труда на базе функциональной специализации;
• Хорошо определенная иерархическая система распределения власти;
• Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
• Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
• Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
• Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;
• Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;
• Стратегия к пожизненному найму;
• Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;
• Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.