Принципы современного стратегического управления

     Для достижения общей стратегической цели нескольких лет необходимо обеспечить (т.е. сначала запланировать, а потом и осуществить) синхронность реализации всех проектных и операционных планов в момент завершения стратегического периода. Здесь необходимо учесть два существенных момента.

     Невозможно  предусмотреть точный состав работ на длительный период, т.к. по мере движения к цели планы проясняются и уточняются, старые задачи видоизменяются, появляются новые.

     Приоритеты, устанавливаемые в начальный момент времени, не могут оставаться неизменными на всем протяжении стратегического периода.

     Появление новых задач определяется стремлением  к стратегической цели и может  означать, что предыдущие задачи не позволили достичь цели.

     В связи с этим новые задачи становятся более важными и система приоритетов меняется.

     Исходя  из этого становится понятно, что синхронизация проектных и операционных планов на стратегический период как разовая процедура принципиально невозможна. Такое мероприятие, сделанное в любой момент времени, нарушается последующим появлением новых работ и изменением старых и приводит к нарушению синхронизации в планируемой точке достижения стратегической цели, т.е. к ее срыву. На рис. 2 показано, как с течением времени из-за сдвига сроков и появления новых проектов (светло-серые стрелки) нарушается синхронизация проектной и операционной деятельности, выполненная в начальный момент времени (черные стрелки), а также то, как итоговые графики исполнения проектов (темно-серые стрелки) не позволяют достичь стратегической цели в запланированный момент. 

       Таким образом, необходимо иметь механизм, определяющий появление новых задач и расстановку их приоритетов. При этом он должен обеспечивать постоянную синхронизацию операционной и проектной деятельности.

     Таким механизмом является механизм управления по целям, реализующий принцип концентрации. Он определяет, что на любой планируемый  период времени (от глобального стратегического до оперативного) должна быть установлена единая цель. Она определяется как элемент декомпозиции стратегической цели и включает в себя операционную и проектную составляющие. Таким образом, с одной стороны, такая цель, будучи объединением проектов развития и операционного комплекса, обеспечивает постоянную синхронизацию планов и работ в рамках периода, а с другой стороны, она, будучи элементом декомпозиции в синтезе всех подобных целей, формирует достижение конечной стратегической цели.

     С учетом известного принципа множественности  путей движения к цели такое определение целей по периодам позволяет не только выполнять запланированные действия, но и находить новые альтернативные пути наиболее результативного и эффективного движения к цели.

     Синхронизация и пересмотр планов часто проводятся с помощью технологии PERT (Program Evaluation and Review Technique — техника оценки и анализа программ), но подробное рассмотрение этой технологии не предусмотрено рамками данной статьи. 
 

     КОММЕНТАРИИ ПО ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ БАЗОВЫХ ПРИНЦИПОВ 

     Соблюдение  изложенных выше принципов позволяет  обеспечить успешное достижение заданной стратегической цели. Рассмотрим некоторые  существенные моменты, дающие представление  о действиях, помогающих применять  эти принципы.

     Итак, мы определили, что успешность стратегического  управления зависит от совмещения проектов развития и текущей операционной деятельности, поэтому прежде всего необходимо сформировать план проектов развития. По сути, речь идет о структурной декомпозиции стратегической цели: необходимо представить себе ее достижение в виде как выполнения набора проектов, выход каждого из которых необходим для получения конечного результата всего стратегического периода. Естественно, на этом этапе проекты рассматриваются укрупненно, без детализации по небольшим составляющим и исполнителям. Полученный в результате набор проектов может быть представлен в форме диаграммы Ганта, которая даст представление об ожидаемых сроках завершения необходимых проектов внутри стратегического периода.

     Далее весь стратегический период можно разбить на годовые циклы, а затем выделить те примерные группы проектов, которые должны завершаться в рамках каждого годового цикла.

     Каждая  такая группа формирует промежуточный результат на пути к стратегической цели, который станет основой для определения единой цели годового периода. Правильная формулировка группового результата и единой цели годового периода позволяет скорректировать общий проектный план, добавить в него недостающие элементы, необходимые для достижения цели.

     Когда примерный план развития сформирован, можно провести его детализацию  в рамках ближайшего годового периода. Более детальный план необходим для оценки потребностей в ресурсах и стоимостных показателей проекта, которые позволят сформулировать задачи операционного комплекса.

     Наличие сформулированных на год задач операционного  комплекса является основой для планирования всей операционной деятельности.

     Очень важным моментом для эффективного стратегического управления является реализация в компании процессного подхода. Использование такого подхода и выстроенной системы процессов означает, что компания может достаточно точно оценить ресурсную загрузку, необходимую для выполнения задач операционного комплекса. Следствием этого является понимание ресурсного дефицита или резерва, который может быть использован для реализации проектов развития. На этапе предварительного планирования ресурсный резерв может оцениваться укрупненно (например, за месяц), а на более поздних этапах оценка трансформируется в график ежедневной доступности ресурсов.

     Сопоставление ресурсного резерва и потребности  в ресурсах для выполнения проектов развития позволяет скорректировать  операционные планы и добавить недостающие  ресурсы. Чтобы обеспечить выполнимость планов, ресурсный резерв должен быть спланирован с некоторым запасом (с понижающим коэффициентом).

     Итогом  работы становится план сбалансированного  комплекса работ, обеспечивающего  выполнение операционной и проектной  деятельности текущего годового периода  с заданным результатом. Если данный план будет исполнен без существенных отклонений, то единая цель годового периода будет достигнута.

     Если  в процессе реализации замыслов возникают  отклонения, то в связи с этим необходимо периодически проводить ревизию всех планов и затем подвергать их корректировке. Лучше всего корректировку проектных планов приурочить к месячным циклам управления операционным комплексом. Фиксация итогов очередного месячного периода обеспечивает основу для принятия решений по отказу от неприоритетных проектов, по удлинению или сокращению сроков их реализации, по дополнительным задачам, направленным на получение результатов операционного комплекса в очередном месячном периоде.

     Таким образом, вся система обеспечивает управляемое движение к стратегической цели и может быть обозначена как система стратегического менеджмента. 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Стратегический  менеджмент можно определить как  совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие состояния  организации меняющихся условий  внешней бизнес – среде. Стратегический менеджмент призван обеспечить жизнеспособность (конкурентоспособность) организации  в достаточно длительной перспективе. Связующим звеном между тем что организация хочет достичь – её общими целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей в рынке стратегия. Стратегию можно рассматривать в качестве эффективной концепции бизнеса, реализации которой приведет к достижению фирмой реального конкурентного преимущества над соперниками, способного сохраняться длительное время. Стратегия – это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с её контрагентами (участниками конкретного рынка), и за счет которого организация получает конкурентное преимущества (преимущества).

     Выбор определенной стратегии развития организации  и принятие стратегических решений  стратегических решений не являются чем-то принципиально новым в  практике хозяйствования. Во все времена  хороший руководитель должен был  мыслить действовать в соответствии с внутренними переменами в организации  и изменениями происходящими  во внешней бизнес – среде, проходя  необходимые действия и преобразования . Вместе с тем стечение целого ряда обстоятельств и предпосылок способствовало появлению в 50-70-х гг. XX столетия систематического стратегического менеджмента. Систематический менеджмент считается продуктом развития в первую очередь американской экономики. Потребность в систематическом менеджменте возникла прежде всего крупных корпораций. Предпосылками возникновения следует считать: во-первых, достижения всеми типами рынков фазы насыщения и прекращения их роста; во-вторых, ужесточение конкуренции и снижение прибыльности фирм; в-третьих, массовое появление на внутренних рынках компаний иностранных конкурентов; в четвертых, высокие темпы развития новых технологий и появление новых технологических и коммерческих возможностей (вызванных технологическими переворотами, в том числе и в старых отраслях). В результате организация, стремящая в этих условиях к постоянному развитию, оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернативных бизнес – стратегий, оценка эффективности которых приобрела решающее значение.

     Эволюция  теорий стратегического менеджмента  включает в себя четыре этапа: ранняя стадия, экономика организации отрасли,

     На  раннем этапе формирования стратегического  менеджмента во главу угла ставились  внутренние аспекты функционирования фирмы. Одним из первых исследователей стратегий выступал И. Ансофф, обращающий внимание, прежде всего, на лучшую практику ведения бизнеса. Сторонники этого направления утверждали, что успех бизнеса компании является функцией ее внутренних ресурсов. На следующей стадии развития стратегического менеджмента внимание было переключено на экономику организации отрасли. (Начиная с 1970-х годов), то есть на внешние по отношении к фирме факторы. Третья стадия эволюции теории стратегического менеджмента отражает возврат к проблеме изучения внутренних характеристик организации с учетом ее конкурентного положения в рынке. К этому этапу фирмы перешли в середине 90-х годов прошлого века. Последний этап в теории стратегического менеджмента начала в конце 90-х годов XX века и связан с реализацией ресурсного подхода. При этом в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о формировании и поддержании конкурентного преимущества организации.

     Современный стратегический менеджмент призван  решать три взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на уровне рынка. Она включает в себя разработку, реализацию и уточнение стратегий, обеспечивающих организации конкурентные преимущества.
2. Управление организацией, означающее учет внутренних перемен организации и определение ее действий на рынке и направленности этих действий. Подобный подход позволяет организации адекватно реагировать на изменения окружающей бизнес – среды.
3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией, то есть тем, что организация делает на рынке и организационными процессами протекающими в самой организации.

      СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с англ. / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 2008. – 519 с.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 415 с.
3. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование / А.И. Ильин. – Мн.: ООО «Новое знание», 2008. – 312 с.
4. Королёва Н.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Н.И. Королёва. – Томск: Изд-во ТПУ, 2005. – 138 с.
5. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. – М.: Изд-во «Экзамен», 2005. – 288 с.
6. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – 496 с.