Принципы менеджмента и их развитие

Содержание……………………………………………………………………… 1

1. Понятие «миссии», «цели», «стратегии»………………………………2-5
2. Организационная основа власти……………………………………….6-8
3. Принципы менеджмента и их развитие………………………………9-11

Список использованной литературы…………………………………………..12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие «миссии», «цели», «стратегии».

   Основная  общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные  цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. 

   Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Вместе с нами в будущее» (компьютерная техника), «Нормальная техника - для удобной жизни» (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия - это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

   Миссия  — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие  данной организации от ей подобных. 

     Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Многие организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы найти самый лучший вариант их миссии. Оптимальным вариантом является создание полного варианта стратегического плана со всеми его основными элементами. Пусть миссия пока будет несовершенна - практика все исправит и отшлифует. Руководители компаний должны понимать важность четкого формулирования миссии, которая:

     1. Является базой для: разработки стратегии; принятия решений; разрешения конфликтов; построения системы мотивации персонала.

     2. Способствует формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной культуры.

     3. Способствует формированию и  закреплению определенного имиджа  организации в представлении  субъектов внешней среды: 

a) клиентов; б) поставщиков; в) инвесторов; г) партнеров; д) рынка труда. 

     Миссия  — это короткий абзац, обычно в  одном предложении, в котором  содержится смысл существования  и главная долгосрочная цель организации. При этом, с одной стороны, заявление  о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. 

     Под целью понимается идеальное или  желательное состояние объекта управления, в данном случае организации. Именно на его достижение ориентирована прежде всего управленческая деятельность. 

     Наличие цели обеспечивает организации стабильность, равновесие, единство действий участников. Крупные организации имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Они либо открыто провозглашаются как деловые установки, периодические заявления высшего руководства, официальные задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются через стандарты поведения, философию. 

     В то же время, нужно различать цели организации и цели управления ею. Достижение целей должно быть полезно  организации и окружающим, иначе  связанные с ним огромные затраты  окажутся напрасными, что само по себе лишено здравого смысла, поэтому все последствия действий по достижению цели заранее оцениваются. Поскольку благополучие последних напрямую зависит от благополучия организации, они усваивают ее цель и с той или иной степенью заинтересованности реализуют ее. В то же время, реальный результат, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения. Условия функционирования организации меняются под воздействием изменения масштабов деятельности, внешних обстоятельств, техники и технологии, лидера. Для того, чтобы выжить, большинству организаций приходится регулярно менять свои цели в соответствии с внутренними и внешними потребностями. 

     Цели  организации формируются теми, кто  распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии со своей системой ценностей. В то же время, формулировка целей не произвольна, а представляет собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, ее роль в обществе, производственный и кадровый потенциал. 

     Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать  компьютеры, а перед нотариальной конторой — чинить автомобили. Они  не располагают для этого необходимым  оборудованием, а сотрудники — соответствующими знаниями и опытом. Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области — для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно. 

     За  последние годы понятие «стратегия» широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. 

     Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии  состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. 

     В современных условиях, а также  учитывая, что в режиме стратегического  управления стратегия состоит из двух частей:

1) из  запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде;

2) из  реактивных действий на непредвиденные  события во внешней среде. 

     В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в  целом и частной.

2. Организационная основа власти. 

     Власть  принуждения – это возможность  оказывать влияние на поведение  подчиненного посредством наказания: выговоров, штрафов, понижения в  должности, увольнения и т.п.  

       Власть принуждения – это влияние  через страх. Чего опасается человек, который хочет продолжать работать в данной организации? Например, у него может быть страх потерять работу, уважение коллег, получить удар по самолюбию и др. Чтобы избежать таких нежелательных для себя ситуаций, работник стремится не перечить начальнику, выполнять все его указания и распоряжения. 

     Однако  при использовании этого способа  влияния на подчиненных следует  помнить, что страх ограничивает инициативу и творчество. Если наказание  слишком строго, человек в стремлении избежать его может начать работать «строго по правилам». Для некоторых видов работ это допустимо (экономист, технолог), для некоторых просто необходимо (бухгалтер). Но существуют виды работы, где нужна активность работника. И таких работ в современных организациях становится все больше. Например, это работа по созданию новых видов продукции или услуг, снабжению сырьем, материалами, информацией, работа по сбыту продукции, продаже услуги; это работы по управлению организацией на разных ее уровнях и др. 

  Власть вознаграждения – это возможность руководителя вознаграждать подчиненного за выполнение желательных действий путем предоставления ему определенных благ: выплаты премии, объявления благодарности, продвижения по службе и др. 

  В данном случае механизм воздействия состоит в том, что в зависимости от ожидаемого уровня компенсации, подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения приказа или распоряжения. Это один из самых старых и достаточно эффективных источников власти. Но эффективен он при условии, что руководитель сумеет правильно определить, что именно в глазах подчиненного является «вознаграждением», и фактически предложит его. Но проблема состоит в том, что у каждой организации ресурсы ограничены, и руководитель, в свою очередь, ограничен в возможностях выдавать необходимые вознаграждения. 

     Власть  вознаграждения нередко используется для подкрепления традиционной власти. 

     Власть  над ресурсами – это возможность  влиять на подчиненных посредством  регулирования их доступа к ресурсам.  

     Любая организация в своей деятельности использует ресурсы – сырье, материалы, финансовые средства, рабочую силу, оргтехнику, оборудование, инструменты и т.д. Распределением ресурсов обычно занимаются руководители различных уровней и подразделений. Причем наиболее ценные и ограниченные из ресурсов контролируются на высшем уровне управления. 

  Возможность контролировать ограниченные ресурсы еще более укрепляет традиционную власть руководителей. 

     Власть  связей основывается на способности  индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.  

     При этом речь идет не о существовании  реальных связей, а лишь о восприятии реальности этого существования  теми, на кого оказывается влияние. 

     Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию относительно себя слухов и легенд. Например, руководитель, который хочет усилить свое влияние на подчиненных, может рассказывать им, что в прошедшие выходные он играл в теннис (катался на лыжах или проводил время в загородном доме) с какой-то известной личностью. При этом речь идёт не о реальных связях, а лишь о создании впечатления у подчинённых о существовании у руководителя связей с влиятельными людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Принципы менеджмента, и их развитие. 

     Уже в древних цивилизациях Египта, Греции, Рима и Китая те, кто командовал войсками, осуществлял внутреннюю политику и занимался организацией религиозной  жизни, нуждались в знаниях о  методах эффективного управления. Такие  грандиозные сооружения, как египетские пирамиды, свидетельствуют не только об инженерном мастерстве своих создателей, но и об их умении планировать и координировать работу тысяч строителей. Уже греки отделяли чисто технические знания от искусства управления, которое они считали особым ремеслом. Административный гений римлян, проявившийся в создании эффективной системы управления, превратил Рим из маленького городка в столицу огромной империи. 

     Религиозные организации средневековья, и прежде всего римская католическая церковь, внесли свой вклад в развитие управленческих технологий, создав исключительную по сложности иерархическую структуру, построенную по территориальному принципу. Другие основные элементы современного управления, такие как единоначалие, делегирование полномочий, исполнительная вертикаль и принцип соотношения линейных и штабных подразделений, впервые появились в военных организациях. Наконец, промышленная революция, развернувшаяся в XVIII в., характеризовалась стремительным ростом числа мануфактур, ожесточенно конкурировавших друг с другом. В конечном счете поиски наиболее эффективной стратегии предприятия в этих условиях и привели к возникновению науки управления как академической дисциплины.