Принципы и методы оптимизации управленческих решений

• Совещание-метод открытого обсуждения, или «метод комиссий»
• Метод «мозговой атаки»
• Метод «суда»
• Метод «Дельфи»

     «Метод  комиссий» предполагает проведение общей дискуссии с целью выработки  единого мнения по обсуждаемому кругу  вопросов. Типичным примером использования  этого метода являются регулярно  проводимые конъюнктурные совещания  по основным товарным рынкам. Этот метод имеет существенные недостатки, т. к. здесь большую роль играют такие психологические факторы, как мнения авторитетов.

     Сущность  метода «мозговой атаки» заключается  в разделении решения двух задач: генерирования новых идей и оценки предложенных идей. Соответственно образуются две разные группы: группа генераторов идей и группа аналитиков. Правила проведения заседаний по методу «мозговой атаки» формулируются следующим образом. Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме, но при этом важно подхватывать любую идею, даже если ее практическая ценность в данный момент кажется сомнительной. «Мозговой атакой» руководит ведущий. Сеанс начинается со вступительного слова ведущего, объясняющего проблему и необходимость ее решения, а также напоминающего правила заседания; затем он предлагает начать выдвигать идеи, или выдвигает для начала сам одну-две идеи. Сеанс продолжается от 15–20 до 40–45 мин. без перерывов и заканчивается когда поток предложений иссякает. Время выступления – не более одной-двух минут.

     Метод «суда» основан на том, организация  работы коллектива экспертов осуществляется в соответствии с правилами ведения  судебного процесса. «Подсудимым» является анализируемая проблема. Группа заинтересованных в ее правильном решении лиц выполняет роль судьи и заседателей. Лидеры, высказывающие альтернативные точки зрения групп экспертов, находятся на месте прокурора и защиты. Суд ведет обсуждение и выносит окончательное решение.

     Метод «Дельфи» получил свое название от греческого города Дельфи и мудрецов, славившихся в древности предсказаниями будущего. Впервые этот метод, разработанный в американской исследовательской организации РЭНД Корпорейшн О. Хелмером, Н. Долки, Т. Гордрном, использовался для целей военного научно-технического прогнозирования будущего. Метод «Дельфи» представляет собой ряд последовательно проводимых процедур, направленных на формирование группового мнения. Для этого метода характерны:

• анонимность опросов;
• регулируемая обратная связь, осуществляемая за счет проведения скольких туров опроса;
• групповой ответ, получаемый с помощью статистических методов.

     В основе метода «Дельфи» лежат следующие  предпосылки:

• поставленные в анкете вопросы должны допускать выражения ответа в виде числа;
• эксперты должны располагать достаточной информацией для того, чтобы дать оценку;
• ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

     Алгоритм  работы экспертов по методу «Дельфи»:

     – формулировка задачи;

     – выявление мнения каждого эксперта;

     – выявление преобладающего мнения;

     – выявление крайних суждений;

     – формулирование принципиальных расхождений между экспертами;

     – исследование причин расхождений во мнениях;

     – доведение до всех экспертов, участвующих в экспертизе, результатов, выданных каждым экспертом, и результатов обработки мнений;

     – анализ каждым экспертом указанных выше результатов и переоценка своего первоначального мнения (или сохранение его);

     – выявление преобладающего мнения.

     Обычно  бывает достаточно двух-четырех раундов, чтобы выработать общее мнение, которое  можно считать достоверным.

     Конечная  цель экспертизы – начертание картины  вероятного будущего: определение возможностей, которыми следует воспользоваться, и потенциальных опасностей, которых  следует избежать. 

     4.3 Количественные методы  принятия решений 

     В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

     В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование – используется линейные зависимости;
• динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
• теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
• имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

 

4.4 Приемы принятия решений 

     Существует  два метода принятия решений:

     Платёжная матрица. Один из методов статистической теории решений; метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению цели.

     Метод платёжной матрицы применяется, когда требуется установить, какая  альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. Ожидаемое  значение последствий (сумма возможных значений, умноженных на их вероятности) необходимо определить прежде, чем составлять платёжную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительный выбор, остановившись на наивысшем ожидаемом значении. Исследования показывают, что в случае установления точных значений вероятности, методы дерева решений и платёжной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные методы.

     Дерево  решений – используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Это схематическое представление проблемы принятия решений.

     Дерево  решений позволяет представить  проблему схематично и сравнить возможные  альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

 

Заключение:

     Принятие  решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой  управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

     Решения могут приниматься с помощью  интуиции, суждения или методом рационального  разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой  сложной ситуации.

     На  принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

     Решение можно рассматривать как продукт  управленческого труда, а его  принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

     Принятие  же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

 

      Список использованной литературы 

1. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: ДЕЛО, 2000.

3. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000

4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М. – 2001.

http://www.allbest.ru/

http://www.aup.ru/management/

http://refbank.ru/