Принципы формирования корпоративной культуры

    » степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

    » направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

    » согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

    » управленческая поддержка, т. е. обеспечение  свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

    » контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

    » идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

    » система вознаграждений, т. е. степень  учета исполнения работ, организация системы поощрений;

    » конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

    » модели взаимодействия, т. е. степень  взаимодействия внутри организации, при  которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]

    Оценивая  любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. 
 
 
 

    2 Этапы формирования  корпоративной культуры

    2.1.Принципы формирования корпоративной культуры в организации 

    В ходе нашего  исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры в небольшой компании г. Майкопа «Кабельное телевидение»  Данная организация существует 3 года. За это время организация успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.

    На  начальных стадиях своего развития выработка стратегии связана  с расширением и улучшением продукта, не меняя отрасли, т.е. предложение  эксклюзива, то, чего не предлагают другие.

    Это стратегия концентрационного роста.

    Таким образом, фирма стремится закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной.

    В дальнейшем фирма выбирает стратегию  усиления позиции на рынке, т.е. она  стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.

    Целями данной стратегии являются:

• завоевание доверия клиентов;
• получение прибыли;
• рост организации;
• завоевание определенной доли рынка.

    Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип  стратегии предполагает наличие  прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.

    Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.

    Цели:

• сохранить квалифицированных работников;
• сохранить ядро трудового коллектива.

    Эта стратегия реализуется, производя  тем самым изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии  влияет на поведение людей, климат в  коллективе.

    В результате в компании происходят следующие  изменения в культуре организации;

• изменилась структура организации;
• приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;
• изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

    В связи с тем, что ранее в  организации не существовала должность менеджера, то все полномочия менеджера выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

    На  менеджера возлагались следующие  полномочия:

• умение вести финансовую документацию по заказам;
• знание ПК;
• умение вести текущую организацию производства
• организация текущей работы персонала;
• непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
• ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
• контроль производственного процесса.

    Исходя  из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать  вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

    Наблюдение  осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

    В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;
• все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

    Заключение 

    Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

    Но  проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  литературы

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика.- М.: Дело, 1994 г,- 217с.
2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572
3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с.201
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, 352 с.
5. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.
6. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2, 1997 - С 24-29.
7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403
8. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 1992.
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. — М.:Дело, 1992.с.579
10. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2001 -№4- С.56
11. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -  № -6 –С.27
12. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.
13. Франклин Р. Особенности  современной культуры // Управление    персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80