Принципы формирования кадрового резерва

Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2009, N 10

Принципы  формирования кадрового резерва

Несмотря  на то что сейчас кадровый рынок  уже не испытывает того недостатка, который он испытывал год назад, потребность в персонале у  работодателей остается. Дефицит  кадров превратился в дефицит  компетенций. Для подбора высококвалифицированных  управленцев приходится все чаще применять технологии, именуемые  среди кадровиков охотой за головами. Но если в организации не создать  определенную систему работы с кадровым резервом, то в ближайшем будущем  таким способом придется подыскивать  и рабочих. В статье показан практический опыт поэтапного формирования кадрового  резерва на практике.

Принципы  формирования кадрового резерва. Методы оценки

Ведущие отечественные  компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы  работы с кадровым резервом.

Принципами  формирования кадрового резерва  в нашей компании являются:

- принцип актуальности  резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

- принцип соответствия  кандидата должности  и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

- принцип перспективности  кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Резервированию  в компании в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники представлены во всех категориях от топ-менеджеров до рабочих. Для определения круга резервируемых специалистов существуют различные методы оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, в компании наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В ИТ-сфере сотрудники часто оцениваются по результатам завершенного проекта. Такие методы, как ассесмент-центр и анкетирование, применяются редко, причем в комплексе с другими способами оценки. Кроме перечисленных, используются также система KPI, метод "360 градусов" и собеседования в отделе персонала.

Словарь кадрового  делопроизводства. Ассесмент-центр (от англ. assessment - оценивание) - специально разработанная методика, состоящая из целого комплекса упражнений для выявления лиц, обладающих качествами, необходимыми для успешного выполнения работы.

KPI - Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) - разработка в области управления эффективностью. Это система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.

"360 градусов" - методика оценки персонала, при  которой каждый сотрудник оценивается  своими коллегами по работе (по  отделу, подразделению, группе, сектору...) и наоборот: каждый сотрудник  оценивает своих коллег - можно  сравнить этот принцип с углом  в 360 градусов, который описывает  всю плоскость вокруг точки.

Время ожидания...

В резерве  люди находятся разное количество времени. К тому же в современном динамичном бизнесе крайне сложно планировать и держать сотрудника в кадровом резерве строго определенное время, т.к. быстро меняются как потребности самих сотрудников, так и ситуация на рынке, которая часто требует принятия внеплановых решений. Подготовка специалиста к занимаемой должности не должна превышать 1 года, максимум 2 лет.

Для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, лучше использовать внешнее  обучение или внешнее плюс внутреннее. К сожалению, только внутреннее обучение в данном случае не принесет желаемого  результата. Мотивация интересных специалистов, находящихся в кадровом резерве, осуществляется в нашей компании в основном при помощи достойного уровня заработной платы, премий, бонусов. Важную роль играет повышение собственной  значимости человека как специалиста - после каждого успешно завершенного проекта они получают возможность  работать над решением все более  сложных и интересных задач. Реже практикуется создание дополнительных рычагов управления - оплата фитнеса, льготное кредитование, награждения, приглашения  на мероприятия. В любом случае специалист, находящийся в резерве, должен четко  знать о планах компании относительно его кандидатуры и чувствовать  постоянную особенную заботу. Но нужно  помнить, что ни один из вышеперечисленных  способов не может держать специалиста  в резерве вечно. Честолюбие рано или поздно возьмет верх, и сотрудник  покинет компанию, не дождавшись заветной должности. Поэтому в ситуации риска  можно прибегнуть к экстренным мерам. С одной стороны, проводя дорогостоящее  обучение, мы заключаем с сотрудником  договор, согласно которому он не имеет  права менять работу на протяжении примерно года-двух, после окончания обучения. С другой - когда мы понимаем, что сотрудник готов к повышению, но место, на которое он "забронирован" в резерве, все еще занято, мы либо создаем нужную вакансию под него, либо поднимаем ему зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует.

Система работы с кадровым резервом

Вся система  работы с кадровым резервом в ООО "Катерпиллар СНГ" разделена на четыре этапа и строится в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом было разработано положение о формировании и работе с кадровым резервом (примерный образец 1), а также ряд документов в качестве приложений к нему. В положении закреплены основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также отражены вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в