Применение методов оценки персонала в работе кадровой службы

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего

профессионального образования

Березниковский  филиал

Пермского государственного университета

 
 
 
 
Кафедра экономики 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Применение  методов оценки персонала в работе кадровой службы 
 
 

Контрольная работа по дисциплине:

Управление  персоналом

Студентки четвертого курса

Специальности «Менеджмент организации»

Группы  БФ/З МНО-01-05

Клоповой  Ольги Владимировны 

Работу  проверил:

Долгополова Ирина Владимировна 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      г.Березники, 2008г.

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…3

1.  Понятие оценки персонала ……………………………………………….…5

2. Традиционные  методы оценки персонала……………………………….….8

3. Нетрадиционные  методы оценки персонала…………………………….….10

Заключение………………………………………………………………………14

Список литературы………………………………………..…………………….16 
Введение

     Если  ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями  которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

     Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические  для различных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

     Многие  компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой  структуре необходимо постоянно  усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

       Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

       Оценка персонала – это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных¹.

     Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности:

     При приеме на работу – необходимо оценить степень готовности кандидата к работе в должности, определить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной (эффективной) работы качеств, дать описание его особенностей.

     При продвижении – необходимо оценить, насколько он подготовлен к выполнению новый функций.

     При обучении – необходимо оценить уровень профессиональной компетенции, выявить перечень знаний, навыков, которыми необходимо овладеть; стереотипы мышления, мешающие эффективно работать или управлять, которые необходимо преодолеть; определить направления, по которым должно идти обучение и развитие.

     При реорганизации – необходимо оценить возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы, выбрать наиболее адаптивных и эффективных из них, именно их оставить в новой организации.

     При поощрении – необходимо делать некие "замеры", от которых зависит размер премий и компенсаций.

     При сокращении или увольнении – необходимо оценить перспективы и дать увольняемому сотруднику ориентиры и рекомендации, где он мог бы быть более успешным, возможно, помочь подобрать ему программу переобучения.

     Целью данной работы является изучение методов  оценки персонала в организации. Для этого будут рассмотрены  существующие методы оценки и выявлены их преимущества.

 

1. Понятие оценки персонала.

     Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являя основой множества процедур: прием на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценок  может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

     Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

1). По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

- деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

- достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- наличие  у работника тех или иных  качеств (знаний, навыков, черт  характера), степени их выраженности  и овладения сотрудником теми или иными функциями;

2). По источникам, на данных которых базируется оценка

- документы  (автобиография, резюме, характеристика);

- результаты  кадровых собеседований;

- данные  общего и специального тестирования;

- итоги  участия в дискуссиях;

- отчеты  о выполнении производственных заданий или поведении в                      специальных ситуациях;

3). По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4). По критериям, в соответствии с которыми происходит оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5).  По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку, его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии);

6). По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку – в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7). По периоду. Можно оценивать не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности².

   Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен:

• Объективно – вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения;
• Надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач);
• Достоверно – оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);
• с возможностью прогноза  - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
• комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом;
• доступно – цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым³.

   Оценочные мероприятия должны проводиться  на таком качественном уровне, чтобы  ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную  дезорганизовывать работу, а войти  в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

      Основными принципами эффективной оценки считаются  направленность на улучшение работы; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики.

      Методы  оценки должны соответствовать структуре  организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед  оценкой, быть простыми и понятными, сочетать письменные и устные задания.

      Методы  оценки подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы  на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Сегодня все более широко применяются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков. 

2. Традиционные  методы оценки

     Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обоснованности форма может заполняться сотрудником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководителем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

     Метод анкет и сравнительных  анкет в простейшей форме основывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых и личных качеств. Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как производительность, качество работы; личные свойства; характер взаимоотношений в коллективе (с коллегами, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; инициативность; уровень квалификации  и знаний; психологические качества; общественная активность.

     Метод шкалы рейтингов  поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалификацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

     Оценка  методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдельные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неуспешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруднику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

      Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».