Портфельний аналіз у стратегічному управлінні

ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ

     Суть  портфельного аналізу полягає в  тому, що компанія розглядається як сукупність стратегічних бізнес-одиниць, кожна з яких відносно самостійна. Мета портфельного аналізу - узгодження стратегій і найбільш ефективне  використання наявних інвестиційних  ресурсів з точки зору досягнення стійкого положення компанії в цілому і зростання фінансових результатів.

     Для найбільш ефективного розподілу  інвестиційних ресурсів між стратегічними  бізнес-одиницями, необхідно оцінити  потенційну рентабельність, ризики та стратегічні перспективи розвитку кожної з них. У загальному випадку  портфельний аналіз побудований  на правилі, що чим вище потенціал  розвитку бізнес-одиниці (зростання  продажів і прибутку) і чим нижче  ризики - тим вигідніше для компанії в цілому інвестування в розвиток цієї бізнес-одиниці. Інвестиційні ресурси  при цьому можуть бути як зовнішні, так і внутрішні (прибуток інших  бізнес-одиниць).

     Вчені та практики розробили декілька аналітичних  методів і моделей, що можуть бути корисними при прийнятті стратегічних рішень. Найбільш відомі серед них  матриця Ансоффа, підходи до аналізу конкуренції М. Портера, матриці портфельного аналізу Бостонської консультаційної групи (БКГ), консультаційних фірм МсКіncey й Arthur D. Little. Крім того, особливо варто виділити проект PIMS. В даний час одним з найбільш поширених серед застосовуваних західними корпораціями інструментів стратегічного управління  є портфельний аналіз.

     Портфель  підприємства, чи корпоративний портфель, як раніше визначено, — це сукупність самостійних господарських підрозділів (стратегічних одиниць бізнесу), що належать одному власнику. Портфельний аналіз— це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську  діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові  чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентноздатність підприємства на  кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії  повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

     Покликання  методів портфельного аналізу полягає  в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити прозору систему формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і загроз для кожного господарського підрозділу (бізнесу-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення зваженої диверсифікації діяльності багатогалузевої фірми. Він допомагає також використання єдиної термінології й управлінської структури з метою полегшення комунікацій всередині фірми. Одним з найбільш важливих напрямків використання результатів портфельного аналізу є прийняття рішень щодо реструктуризації фірми з метою використання можливостей, що відкриваються, як усередині фірми, так і поза нею. Приблизно 75% компаній зі списку Fortune-500 і багато інших більш дрібних компаній з різноманітним асортиментом продуктів і послуг використовують ту чи іншу форму портфельного аналізу при формуванні своєї стратегії.  Проведені в США дослідження показали, що фірми, які застосовують портфельний аналіз, мали в цілому більш виражену орієнтацію на довгострокові цілі.

     Методи  портфельного аналізу діяльності підприємства (за аналогією з розміщенням капіталів  у фінансовій сфері) розроблені в 1960-і  роки для  вирішення завдань стратегічного  управління на корпоративному рівні  і є одними з небагатьох спеціалізованих  методів стратегічного менеджменту. Теоретичною базою портфельного аналізу є концепція життєвого  циклу товару, крива досвіду і  база даних PIMS. При цьому портфельний аналіз рекомендує, щоб для цілей розробки стратегії кожний продукт компанії, її господарські підрозділи розглядалися незалежно, що дозволяє порівнювати їх між собою і з конкурентами.

     Основним  прийомом портфельного аналізу є  побудова двовимірних матриць, за допомогою  яких бізнес-одиниці чи продукти можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту  продажу, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу,  частка ринку, привабливість галузі й ін. При цьому реалізуються принципи сегментації ринку (виділення найбільш значимих критеріїв на основі аналізу  зовнішнього середовища) і аналізу  діяльності підприємства й узгодження (попарного зіставлення критеріїв). Слід зазначити, що хоча в матрицях різних консультаційних фірм використовуються різні набори змінних, але це все  одно двовимірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх факторів, а по іншій — зовнішніх.

Портфельний аналіз покликаний   вирішувати наступні проблеми:

• узгоджувати бізнес-стратегії чи стратегії господарських підрозділів підприємства. Він повинен забезпечити рівновагу між господарськими підрозділами з швидкою віддачею і напрямками, що визначають майбутнє;
• здійснювати розподіл кадрових і фінансових ресурсів між господарськими підрозділами;
• проводити аналіз портфельного балансу;
• здійснювати реструктуризації підприємства (злиття, поглинання, ліквідація й інші дії по зміні управлінської структури підприємства, розширенню чи скороченню бізнесу).

     Головною  перевагою портфельного аналізу  є можливість логічного структурування і наочного  відображення стратегічних проблем підприємства, відносна простота отримання результатів, акцент на якісний  бік аналізу. Деякі автори вважають, що портфельний аналіз змушує менеджерів, задіяних в основному поточними справами, звернути увагу на майбутнє підприємства.

     В усіх матрицях портфельного аналізу  по одній осі визначається оцінка перспектив розвитку ринку, по іншій  — оцінка конкурентноздатності  господарських підрозділів підприємства. Як правило, процес портфельного аналізу йде за однією схемою:

     1. Всі види діяльності підприємства (асортимент продукції) розбиваються  на стратегічні одиниці бізнесу.  Завдання ідентифікації чи виділення  бізнесів-одиниць досить складне, особливо для крупних корпорацій. Вважається, що бізнес-одиниця повинна:

  • обслуговувати ринок, а не працювати  на інші підрозділи підприємства. Емпіричні  дослідження західних фахівців, зокрема  дані проекту PIMS, свідчать, що якщо понад 60% продукції виробничої одиниці використовується усередині фірми іншою виробничою одиницею, то доцільно розглядати  ці два підрозділи як один об'єкт для цілей стратегічного аналізу;

  • мати своїх споживачів і конкурентів;

  • керівництво бізнес-одиниці повинне  контролювати ключові фактори, що визначають успіх на ринку.

     Керуючись зазначеними критеріями, крупні підприємства покликані вирішувати, що собою являє  бізнес-одиниця: окрему фірму, підрозділ  підприємства, продуктову  лінію  чи окремий продукт? Відповідь залежить від сформованої на підприємстві структури управління. В організаціях з функціональною структурою управління в якості бізнес-одиниці виступає продуктовий асортимент, тоді як при  дивізіональній структурі основною одиницею аналізу є господарський підрозділ.

     2. Визначається відносна конкурентноздатність цих бізнес-одиниць і перспективи розвитку відповідних ринків. При цьому різні консультаційні фірми пропонують різноманітні критерії оцінки перспектив розвитку ринку і діяльності бізнес-одиниць на цих ринках.

     3. Розробляється стратегія кожної  бізнес-одиниці (бізнес-стратегія), і бізнес-одиниці з подібними  стратегіями об’єднуються в однорідні  групи. 

     4. Керівництво оцінює бізнес-стратегії  всіх підрозділів підприємства  з погляду їхньої відповідності  корпоративної стратегії, співставляючи прибуток і ресурси,  які потрібні кожному підрозділу. На основі такого порівняльного аналізу можливе прийняття рішень щодо коректування бізнес-стратегій. Це самий складний етап стратегічного менеджменту, де великий вплив суб'єктивного досвіду менеджерів, їхнього уміння прогнозувати і передбачати розвиток подій зовнішнього середовища, своєрідного «відчуття ринку» та інших неформальних моментів.

     Розглянуті  нижче методи і підходи покликані  допомогти менеджеру прийняти найбільш раціональні рішення, але вони аж ніяк не можуть замінити самого менеджера. Це лише інструмент, що добре працює в досвідчених руках. Якщо виконати всі стадії портфельного аналізу, то менеджер отримає досконале визначення стратегічних одиниць бізнесу, їхній  стан на ринку, перспектив розвитку і  внеску кожної бізнес-одиниці в корпоративний  портфель. Тим  самим буде сформована повна картина корпоративного портфеля з урахуванням конкретних стратегій, розроблених для кожного виду бізнесу. Портфельні матриці дозволяють узагальнити результати розробки стратегії  і представити їх у наочній  формі. Але простота цих методів  оманна, тому що вони вимагають повної і надійної інформації про стан ринку, про сильні і слабкі сторони підприємства і його основних конкурентів. Побудова портфельних матриць передбачає проведення значної роботи із сегментації  ринку, по  збору інформації, яка  може бути відсутня в явному вигляді.

     Головний  недолік портфельного аналізу полягає  у використанні даних про поточний стан бізнесу, які не завжди можна  екстраполювати в майбутнє.  Розходження  методів портфельного аналізу полягають  в підходах до оцінки конкурентних позицій стратегічних одиниць бізнесу  і привабливості ринку. Найбільш відомі підходи, запропоновані Бостонською  консультаційною групою (портфельна матриця БКГ) і консультаційною фірмою МсКіncey («екран бізнесу»). Однак у будь-якій портфельній матриці різні види бізнесу оцінюються тільки за двома критеріями, при цьому безліч інших факторів (якість продукції, інвестиції і т.д.) залишаються без відповідної уваги.