Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий

Понятие рисков в стратегическом планировании развития предприятий

Главная задача стратегического планирования — это разработка стратегий, обеспечивающих реализацию миссии и целей развития бизнеса в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска.На практике не существует бизнеса без риска. Поэтому на всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисковна полученный результат. Концепция разработки любой стратегии развития предполагает, что будущие результаты можно определить, оценить или измерить.

Если предположить ситуацию, при которой мы можем иметь полную информацию по всем экономическим процессам, явлениям, факторам, то в таком случае можно просчитать и определить будущее. Не имея такой возможности, при принятии управленческих решений необходимо учитывать факторы неопределенности. Неопределенность принимаемого решения, результата обусловлена следующими факторами:

- достаточно длительным  временным интервалом между разработкой стратегии и получаемым результатом от ее реализации;

- степенью контролируемости  процесса управления;

- степенью информированности о переменных, влияющих на разработанную стратегию, и характервзаимосвязей;

- отсутствием опыта в области принятия конкретных управленческих решений;

- субъективным подходом к принятию управленческих решений.

В этой связи выбор той  или иной стратегии развития предприятия

должен осуществляться с учетом осознанного отношения к идентифицированным рискам. Причем необходимо не только идентифицировать риски, но и определять степень чувствительности к ним. Кроме того, в процессе разработки стратегии развития предприятий следует учитывать, что время наступленияи сила воздействия неблагоприятных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и предсказаныбыть не могут.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие  вследствие определенного рода  воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса Например, риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безопасности и т. д.

2. Предвиденные риски,  возможность появления которых  предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3. Непредвиденные риски,  которые прогнозируемы заранее  ввиду отсутствия опыта и (или) информации.К такого рода рискам следует отнести изменения в целях акционеров, изменения политической обстановкив стране и т. п.

Необходимо отметить, что  процесс стратегического выбора всегда происходит в условияхмноговариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска. Вследствие чего процесс разработки стратегий и их реализации является непрерывным и требует постоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируемого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рискови правил выбора. Кроме того, выбор решения зависит от уровня информации, полученной в процессеисследования проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полнотыанализа, системы управления рисками, психологических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, эмоциональное и др.). Главными же факторами принятия решения являются информационные условия и их неопределенность. По степени определенности условия, в которыхосуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайныеи неопределенные.

Детерминированные (определенные)условия предполагают известный результат при различных альтернативных вариантах выбора.

Случайныеусловия предполагаютопределение результатаприкаждом из альтернативных вариантовс определенной степенью вероятности.

Неопределенные условия не предполагают определения потенциального результата.

Оценка решения осуществляется по выбранным критериям и параметрам. Для построения модели учета рисков в стратегическом планировании необходимо дать определения основным, наиболее существенным, понятиям, которые могут использоваться при исследовании рисков.

1. Определение понятия  рисков

Для эффективной разработки стратегии управления рисками необходимо четко и точно определить для всех участников реализации стратегии предприятия, что подразумевается под понятием «риск». Приведем наиболее часто встречающиеся определения этого понятия.

А. П. Градов, интерпретируя риск, обращает внимание на следующие аспекты:

- во-первых, под риском подразумевается опасность, что реализация проекта может привести к убыткам;

- во-вторых, под риском понимают меру рассеивания (дисперсию) оценочных показателей рассматриваемого проекта (например, прибыль, рентабельность и т. п.), полученных в результате множественного прогноза;

- в-третьих, под риском понимается опасность, связанная с тем, что цель предпринимательского проектане будет достигнута в намеченном объеме.

В свою очередь, Шеннон дает следующее определение риска  применительно к потребности оценки бизнеса: «Риск — это степень определенности (или неопределенности), связанной с получением ожидаемыхв будущем доходов».

По мнению Э. А. Уткина, риск очень часто сопоставляют с определенными количественными потерями материальных, трудовых или финансовых ресурсов вследствие реализации разработанного плана действий.

Г. Б. Клейнер применительно к принятию стратегических решений приводит следующее определение риска: «Риск — это возможность таких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются».

При определении риска на уровне человеческого сознания, как правило, исходят из частоты происходящего события. В сознании человека вероятность события тем выше, тем чаще оно появляется в областивосприятия человеческого сознания (средства массовой информации, реклама и т. д). И наоборот, чем реже происходит это событие, тем в человеческом сознании ниже его вероятность.

Необходимо отметить, что  отсутствие общепринятого определения  понятия «риск» прежде всего обусловливается многообразием самих рисков, различной степенью их влияния на развитие бизнесаи разной степенью чувствительности к этим рискам. Вполне понятно, что риск объективно присутствуетв любой области человеческой деятельности, в том числе и в процессе реализации стратегических планов развития предприятий. Нам представляется, что в данной сфере деятельности под риском следует понимать возможность недостижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой и (или) функциональной стратегии развития предприятия.

Оценка последствий недостижения поставленной цели и будет служить показателем влияния рискана выполнение стратегии. Заметим, что данное влияние может иметь как отрицательный, таки положительный эффект. Однако наличие различных препятствий и факторов риска при реализации разработанных стратегий снижает привлекательность данных разработок или делает их совсеммалопривлекательными. Вообще все факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяютна объективные и субъективные. К объективным факторам относятся те, которые не зависят от данногопредприятия и его стейкхолдеров: факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным факторам относятся те факторы, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и с деятельностью его стейкхолдеров.

2. Субъект риска

К субъектам риска следует  отнести либо тех, кто принимает  риск на себя полностью, частично или опосредованно, либо тех, кто управляет рисками. В соответствии с этим к субъектам риска можно отнести всех стейкхолдеров предприятия, так как они связаны с реализацией стратегии данного предприятия и имеютвозможность влиять на ход ее реализации. Причем всех стейкхолдеров по отношению к характеру восприятия риска можно разделить на различные категории. Каждый из стейкхолдеров имеет свой интерес, связанныйс деятельностью предприятия, и оценивает уровень риска с позиций потери своего интереса и собственноговосприятия категории «риск». Более того, часто границы риска, допустимые одной категорией стейкхолдеров, могут не совпадать с оценкой риска другими категориями. С целью уменьшения уровня риска предприятия в целом необходимо добиваться компромисса сходимости заданных границ оптимальных значений по установленному и согласованному набору базовых показателей стратегии, что позволитв будущем избежать риска от несогласованных действий стейкхолдеров. И субъекты по-разному относятсяк возможным рискам. Любой собственник старается избежать неоправданных рисков. Поэтому даже если есть возможность заработать максимальную прибыль на рискованом проекте, не каждый собственник может решиться на это. Причем следует учитывать, что разные стейкхолдеры обладают различной склонностьюк риску и по-разному оценивают одну и ту же рисковую ситуацию. Вследствие этого одной из наиболее распространенных рисковых ситуаций может быть такая, при которой не достигается компромисс целей различных стейкхолдеров. Поэтому большинство собственников ставят задачу разработать систему либо для управления рисками либо для снижения их уровня для компенсации.

Риски, которые возникают  при разработке целей развития предприятия, можно условно разделить на двегруппы рисков, являющихся следствием:  

- недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса;

- субъективности участников, которые обосновывают и формулируют цели развития бизнеса.

Причем переориентация вида деятельности предприятия и переформулирование целей развития могут существенно повлиять на прогнозируемый результат, и поэтому на стадии формулирования целей стратегического плана развития предприятия необходимо собрать максимальное количество надежной и достовернойинформации для снижения влияния субъективного фактора и выбора наиболее оптимального решенияв условиях конкретной рисковой ситуации. В этой связи субъектами управления риском при разработке целей стратегического плана развития предприятия являются все стейкхолдеры. Более того, от этихсубъектов во многом зависит степень достоверности информации, которая используется при разработке стратегии развития предприятия, причем последняя, в свою очередь, может быть условно подразделенана виды:

- достоверная, которая получена из достоверных источников как официального, так и неофициальногохарактера;

- относительно достоверная;

- недостоверная, полученная с определенным искажением.

Таким образом, при стратегическом планировании развития предприятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать определенного компромисса понимания риска и определять границы его допустимого уровня.

Причем согласование параметров допустимого уровня риска по всем стейкхолдерам составляет однуиз сложнейших задач стратегического управления рисками.

3. Измерение рисков

Оценка рисков — одна из наиболее сложных проблем теории рисков. Риск — это в большинстве случаев неопределенность, имеющая ту или иную вероятность. Следует различать ситуацию неопределенностии ситуацию риска. Ситуация риска является разновидностью ситуации неопределенности и характеризуетсятем, что с той или иной степенью вероятности можно получить различные результаты. Для измерениярисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем вероятность каждого из этих вариантов. На практике существует множество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волан- тильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:

- показатели чувствительности;

- вероятностные (статистические) величины.

Такое разделение достаточно условно, так как вероятностные  показатели могут нести информациюо чувствительности, а показатели чувствительности могут быть интерпретированы как вероятностные оценки. Для целей стратегического планирования целесообразно применять рекомендуемый многими авторами показатель уровня риска. Этот показатель для каждой конкретной стратегии должен быть определен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набором оценочных критериев и границамиих отклонений. Стратегия считается реализованной, если достигаются заранее определенные отклоненияот оценочных критериев. Механизм измерения данных отклонений сложен и неоднозначен в применении,но в стратегическом планировании важно определить вариант такого измерения, который наилучшим образом учитывал бы возможные факторы влияния и величину их воздействия на отклонения от достиженияпоставленных оценочных показателей. Для целей измерения риска необходимо первоначально исследовать всевозможные риски, идентифицировать их и классифицировать. В этой связи исключительно важное значение приобретает развернутая классификация рисков.

Первоначально риски, которые  необходимо учитывать при обосновании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

- катастрофический;

- критический;

- значительный;

- умеренный;

- незначительный.

Кроме того, в процессе принятия стратегических решений на уровне предприятия необходимо учитывать различную степень чувствительности к рискам различных групп заинтересованных лиц. В соответствиис этим можно выделять следующие виды рисков:

- допустимый;

- приемлемый;

- недопустимый.

Особый практический интерес  представляет приемлемый риск, который предполагает, что «…для достижения выбранной стратегической цели всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромиссный уровень риска…, который соответствует определенному балансу между ожидаемой выгодойи угрозой потерь».

Далее риски делятся на:

- систематический;

- несистематический.

Причем они могут быть:

- предсказуемые и непредсказуемые;

- явные и скрытые;

- измеримые и неизмеримые;

- прогнозируемые и непрогнозируемые;

- прямые и косвенные.

Выполняя анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния. На этапе формулирования миссии предприятия необходимо четко представлять горизонты развития бизнеса. Вполне понятно, чтов каждом из направлений бизнеса существует свой уровень риска. В соответствии с этим их можноподразделить на две группы.

1. Риски внешней деловой  окружающей среды:

- макроэкономические риски  дальней окружающей среды;

- риски ближней окружающей  среды.

2. Внутренние риски.

1. Макроэкономические риски  дальней окружающей среды можно условно подразделить на следующие виды:

1) политические;

2)  экономические (финансовые);   

- экологические;  

- производственные;

3) риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-мажорных обстоятельств.

1) Политический риск —  это риск, возникающий как результат  изменения государственной политики. Он,с точки зрения активов предприятия, учитывает снижение доходности прогнозируемого события вследствие изменения экономической политики государства. К политическим рискам следует отнести, главным образом, риски неблагоприятных социально-политических изменений в стране, а также риски безопасности бизнесав стране (вандализм, безработица, терроризм, саботаж и т. д.).

2) Экономический (финансовый) риск учитывает государственное  регулирование в сфере налогообложения, ценообразования естественных монополий, землепользования, нормативов арендной платы,экспорта-импорта, внешнеэкономической деятельности. Это риск потери (изменения) прогнозируемого результата вследствие инфляции, изменения конвертируемости национальной валюты, изменения государственного регулирования банковско-финансовой системы и т. д.

3) Производственные риски  — это те, что связаны с государственным регулированием развития конкретных отраслей, предприятий или регионов, возможностью государственной политики поддержки собственного производителя или созданием условий возможного вторжения на внутренний рынок зарубежного производителя.

4) Экологические риски  — это прямые угрозы внешней  деловой окружающей среде, поскольку деятельность по охране окружающей среды регулируется государством. Неожиданные меры государственного регулирования в сфере охраны окружающей среды могут существенно повлиять на отклонениеот прогнозируемого результата.

5) Риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обстоятельствами. К такого рода рискам относятся природные катастрофы.

Следует отметить, что приведенная  классификация рисков внешней деловой окружающей средыне исчерпывающая. Непредвиденные изменения любого параметра, перечисленные выше, представляют собой угрозу или неопределенность достижения желаемого результата.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести следующие виды рисков:

1) производственные;

2)  научно-технические;

3) социально-экономические.   

Производственный риск ближней  окружающей среды ассоциируется с возможной утратой производственных мощностей вследствие изменения потребностей рынка сбыта или снижения качества производимого товара. Он сопровождается снижением объемов производства ввиду роста издержек производства, нерациональной организации производства и сбыта. К производственному риску следует отнести также риск потери конкурентного преимущества предприятия.

Научно-технический риск допускает потерю конкурентного  преимущества предприятия, вызванную снижением (моральной или физической) работоспособности основного технологического оборудования, включая полную остановку его.

К научно-техническим рискам относятся также риски морального износа основных фондов и технологий,риски инвестиций, риски реконструкции, риски появления новых технологий или видов деятельности и т. д.

К этой группе риска следует  отнести риск разработки новых, более  экономичных технологий производства продукта. Отставание предприятия в научно-техническом плане от своих основных конкурентов повышает степень риска падения объемов производства, снижает конкурентоспособность производимой продукции, повышает риск потери рынка сбыта продукции.

3) Социально-экономические  риски ближней окружающей среды  — это риски неблагоприятного  социального климата предприятия,  банкротства, проведения политики ценообразования, невыгодной предприятию, поглощения одного предприятия другим путем использования своего монопольного преимущества на рынке сбыта или путем приобретения акций и т. д.

2. Внутренние риски можно  первоначально разделить на объективные и субъективные.

К субъективным внутренним рискам следует отнести риски  принятия управленческих решений на всехэтапах планирования и реализации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, неправильного выделения СЗХ, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности целей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам относятся риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия. Представляется целесообразным выделять следующие виды рисков.  

Экологические риски возникают  вследствие нарушения законов об охране окружающей среды, в видуотсутствия лицензий и разрешений, снижения работоспособности очистных сооружений и т. д.К экологическим рискам предприятия относят стихийные бедствия и риск наводнений, пожаров и других.

Юридические риски предприятия  — это риски, вызванные отсутствием лицензий на осуществлениедеятельности, предусматривающей ее наличие несоблюдением патентного права, возникновением судебных процессов с внешними клиентами, невыполнением договорных обязательств и т. д.

Риски персонала включают риски: недостаточно квалифицированного руководства персоналом, мотивации работников, неэффективной системы оплаты труда, потери высокопрофессиональных кадров, снижения производительности труда, потери рабочего времени по разного рода причинам.

Риски обстоятельств, непреодолимой  силы для предприятия — это  непредсказуемые изменения условий  хозяйственной деятельности, а также специфические риски в нарушении технологии и техники безопасности.

Экономические риски предприятия  включают риски: потери доходности предприятия, снижения ценна реализацию продукции, изменения рыночной конъюнктуры на основное сырье и энергоносители.К экономическим следует отнести также риски потери активов предприятия, снижения ликвидностии финансовой устойчивости предприятия, снижения объема собственных средств и увеличения суммы заемного капитала.

Маркетинговые риски связаны с потерей рынков сбыта продукции, с изменением потребительских требований, с неэффективным портфелем заказов, изменением потребительского спроса и т. д.Риск маркетинга включает также риски от неудовлетворительной рекламы, появления новых конкурентов или появления товаров-субститутов, неправильной политики в отношении ассортимента и неправильновыбранной ценовой политики.

Финансовые риски —  это риски сокращения наличного  денежного потока, инфляции, увеличения ставок рефинансирования, изменения системы налогообложения, роста цен на энергоносители, потери финансовых ресурсов на обслуживание долгов естественных монополистов.

Необходимо отметить, что  приведенная выше классификация  рисков является достаточно условной, поскольку сложно определить четкие границы между различными видами рисков. Все они находятсяво взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления воздействия факторов риска, так ив сторону ослабления такого воздействия. Уровни же рисков могут быть разными и зависят от большогочисла факторов

Управление  посредством выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач

При разработке идеи стратегического  планирования и управления было ясно, что возможности переходак новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в нихфункционировать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии какв традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управленияи планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Рис. 9.1. Эволюция управленческих систем

Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленныйпотенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентацияна массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

нестабильности уровня Н, возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от С^ до Cj_r Пользуясь методоманализа отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию Cj_M которая лучше всего отвечаетее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение Н, успешная реализация стратегии требует возможностей Вф и В!,.

Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать вывод о том, что если в дальнейшемее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки IГ.„ то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками Сд и С\ В результате чего организация должна будет не толькоперейти к стратегии С²_ц, но и одновременно располагать возможностями В^ и В^.

Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:

- существует взаимосвязь  между стратегией и организационными возможностями;

- применяется в работе потенциал отдельных производственно- хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциалаобщеорганизационногоуправления.

В стратегическом менеджменте  принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов,на которых базируются возможности общеорганизационногоуправления.

1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации.

2. Внутриорганизационный  климат и культура организации.

3. Иерархия и структура власти.

4. Организационная структура  компании и методы работы.

5. Организаторские способности  общеуправленческого персонала.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического  планирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

1. Первое состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорганизационного управления (например, другая квалификация управленческого аппарата) реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации, что обусловлено ходом выполнения плана не принятиемспециальных мер, направленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного сопротивления либо на выработку умения.

2. Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей происходит систематическое преодоление сопротивления переменам.

Необходимо отметить, что  эволюция управленческих систем (рис. 9.1) обусловлена, во-первых, растущей неожиданностью событий и, во- вторых, усиливающейся нестабильностью внешней среды, которая сильно сокращает возможность организации предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития.

Таким образом, принципы планирования и предвидения новых задач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события, которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития. В этой связи стратегическое планирование и управлениецелесообразно дополнить управлением на основе ранжирования задач.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хватает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие мероприятия.

1. Проводится постоянное  отслеживание тенденций изменения  внешней среды.

2. Осуществляется анализ  выявленных тенденций изменения  внешней среды и проводится оценка срочности принятия решений, которые доводятся до сведения высшего руководства организации на регулярныхсовещаниях, по мере возникновения новых угроз и новых возможностей.

3. Руководство высшего  звена и планово-экономическая служба предприятия рассматривает полученные результаты анализа внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь ранжирует их по четырем категориям:

- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение,в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаютсяприемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

- важные задачи средней  срочности, которые могут быть  решены в пределах следующего планового периода;

- важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

- задачи, которые являются  несущественными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Высшим руководством  предприятия контролируются решения,  принимаемые подразделениями компании,и оцениваются с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Руководство должно  постоянно пересматривать и обновлять список возникающих проблем иих приоритетность.

С точки зрения практического  использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутренней среды организации

Управление по сильным  и слабым сигналам

Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценкуих значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Другие проблемы называются определяемыми  по слабым сигналам — ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного времени крепнуть и превращатьсяв сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решениек тому моменту, когда проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда  положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и слабых сигналов показан в табл. 9.1.

В первой колонке, сверху вниз, перечислены  поступающие из внешней среды сигналы, сначала — слабые,а затем постепенно усиливающиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5 информационное обеспечение о возникающейпроблеме увеличивается настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от возникшейситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осведомленность является достаточной для того, чтобы разработать и внедрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали табл. 9.1, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Уровень А — самые слабые сигналы, выявляется необходимость обследования той области, где возникает нестабильность.На другом краю — уровень F, который характеризует самые сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их ценаи необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.

Таблица 9.1 Действие организаций при  слабых сигналах о возникновении проблем

Подход, показанный в табл. 9.2, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

Таблица 9.2 Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений

Обычная реакция организации означает решение проблемы привычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время.В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Если потенциальное воздействие  оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о немпоступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Однако проблемы, связанные с сильнымисигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанныесо слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции — это  периоды1 времени, когда обычная реакция организации осуществляетсяна основе системы регулярного планирования и реализации планов (Т).

Сроки чрезвычайной реакции — периоды  времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (Т).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде

Управление в условиях стратегических неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

- проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

- она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

- неумение принять организацией  адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

- контрмеры должны быть приняты  срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности возникают  при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку задачи являются принципиально новыми, а информация, которую нужно освоить и изучить, идет огромными потоком. При такой ситуации организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта и распределения продукции.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы состоят в следующем.

1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информациюи быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

- руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

- связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;

- группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

- низовые оперативные группы  выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в области технологий, третья — в области политики и т. д. При этомоперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

Причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в отдельных организациях.

По мере нарастания непредсказуемости  внешней среды передовые организации  разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях. Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить процесси уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

По нашему мнению, оба подхода  заслуживают внимания. Успешно противостоять  воздействию внешней среды можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация может ничего не добиться упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы управления.

В современной литературе, которая  рассматривает проблемы и принципы управленческого поведения, делается вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации, не могут справиться с проблемами,сложность которых превышает некоторый определенный уровень (концепция ограниченной рациональности) не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации. В настоящее время многое авторы говорят о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих.

Таким образом, для разрешения конфликта  между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсене означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.

Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня,соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у неенаборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем