Понятие мотивации

  Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности  самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

  Для рассмотренных  концепций присуще две общие характеристики.

  Во-первых, данные концепции в очень наглядном  виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и  уже достаточно продолжительное  время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

  Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации. Это указывает на основной недостаток содержательных теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

2.2 Процессуальные теории

 

 

  Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

  В современной  управленческой практике существует ряд  теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации:

  Теория ожидания В. Врума

  Теория справедливости

  теория постановки целей

  концепция партисипативного управления

  Теория мотивации  Л. Портера - Э.Лоулера

2.2.1 Теория ожидания  В. Врума

  Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию  как процесс управления выбором. Такое определение мотивации  впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся  в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

  ожидания  в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

  ожидания  в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

  третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения  или вознаграждения.

  А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

  Когда человек  спрашивает себя, «В какой степени  я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему  менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

  Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

  После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если  я должным образом выполню  эту работу, какого я могу ожидать  вознаграждения, соответствует ли оно  тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

  При определении  того, насколько рабочий уверен в  том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

  В. Ценность вознаграждения.

  Даже если служащие уверены в том, что они  могут выполнять ту работу, которую  от них ждёт менеджер, и что они  получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я  получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

  Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами.

  Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

  Г. Валентность.

  Маслоу использовал  термин «доминирование» для определения  общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

  По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

  Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные  концепции. Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и  валентного вознаграждения, которая  обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

  Теория ожидания Врума предлагает несколько советов  по улучшению действий менеджеров.

  Процесс сравнения  потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

  Подчинённым часто требуется помощь, чтобы  осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением  и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они  видят, что менеджер уделяет большое  внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

  Так как  для разных людей приоритетными  являются самые разнообразные потребности  и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для  всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

  Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал  самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты. 

2.2.2 Теория справедливости

  Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

  «Что я  даю организации?» этот вклад  включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.

  «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению  с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

  При проведении этих двух оценок, человек в уме  выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

  Теория справедливости, возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и  она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз - позор тебе, обманул меня дважды - позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям между менеджером и служащими.

  Вот несколько ключевых моментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

  Проблемы  с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с  ними несправедливо обошлись.

  Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

  Стандарты менеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и  для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

  Служащих  больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению  со своими коллегами.

  Если вклад  превышает вознаграждение, человек  чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что с ним поступили  несправедливо. Если вознаграждение превышает  вклад человека в достижение целей  организации, он испытывает чувство  вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие, ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе для того, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могут просто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознаграждений или путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощью такого умственного защитного механизма, как рационализация. 

2.2.3 Теория постановки  целей и концепция  партисипативного  управления

  К процессному  подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором  которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

  Если цели реальны, то, чем они выше, тем  больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают  быть средством мотивирования. К  высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.