Предполагается  вариант решения конфликта с  учетом опыта, почерпнутого из литературных источников, описанных в первом разделе. Примерная схема реализации методов  решения конфликта, будет выглядеть  так:

     Первый  этап: создание необходимых условий и предпосылок для преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором.

     Второй  этап: определение границ и основных причин возникновения конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны  пытаются увидеть проблему с точки  зрения своих оппонентов. Заместитель  генерального директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в некоторой корректировке, тем более что они действительно способны «накорню» погубить целое направление по аренде автотранспорта.

Рисунок 3. Карта конфликта.

     В свою очередь коммерческий директор признает, что его требования передачи в подчинение таких структурных  единиц, как Группа снабжения и  Склады, неоправданны. Потому что коммерческий отдел, хотя и имеет в своей  структуре механиков и является потребителем запасных частей и комплектующих, хотя и имеет в них минимальную потребность, но заместитель генерального директора по сервису больше него разбирается в нюансах ремонта автомобилей, поэтому его требования, по большому счету, более оправданы и справедливы.

     Третий  этап: определение подходов к преодолению  конфликта. На этом этапе происходит совместное с оппонентами обсуждение проблем, поиск приемлемых решений, достижение соглашения, которое устроило бы обе стороны. Необходимо также предпринять какие-либо шаги, препятствующие появлению аналогичного конфликта в будущем. В результате переговоров сторон было выработано решение, которое удовлетворяет интересам обеих сторон. При этом происходит четкое разделение: заместитель генерального директора по сервису занимается вопросами ремонта автомобилей, а коммерческий директор занимается вопросами проката и продажи автомобилей. При этом, помимо предпродажной подготовки автомобилей , сервисный отдел занимается текущим ремонтом сдаваемого в аренду автотранспорта, а в обязанности механиков коммерческого отдела входит только текущее обслуживание автотранспорта, например, замена масла.

     Четвертый этап: помощь оппонентам в решении  процедурных вопросов, установление сроков и способов контроля за реализацией принятых решений. Генеральный директор устанавливает, что сервисный отдел компании уделяет не менее 10 % рабочего времени обслуживанию сдаваемого в аренду автотранспорта. При этом в отсутствии занятости персонала, это значение может доходить до 100 %. Контроль качества и своевременности выполнения работ возлагается на Старшего механика коммерческого отдела.

     На  основании сформулированных методов  решения конфликта, составлен план реализации решения конфликта, представленный в таблице 3, и проведен анализ последствий принятого решения, представленный в таблице 4.

     Таблица 3. План реализации решения конфликта.

     Таблица 4. Анализ последствий принятого решения.

Заключение

     В данной работе разобрана конфликтная  ситуация, сложившаяся в компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», определены ее участники, объект, причины, предложены методы решения и дан прогноз возможных последствий принятия решений.

     Принятое  решение позволяет снять напряжение на предприятии, стабилизировать обстановку и организовать эффективную работу. Предпринятые шаги приведут к прекращению выяснения отношений между двумя службами компании, укрепят трудовую дисциплину, повысят качество работ и сервисной службы компании, и коммерческого отдела.

     Особенность данной конфликтной ситуации состоит  в том, что предлагаемое решение не требует больших затрат времени и средств, а наоборот, так как будет реструктуризирован отдел механиков коммерческой службы, то сократятся затраты и повысится прибыль предприятия в целом.

     Необходимо  отметить, что в любой организации между отдельными людьми и подразделениями неизбежно возникают противоречия, которые приводят к конфликтам. При этом современная управленческая конфликтология рассматривает конфликт, как естественное условие существования людей. Конфликтная ситуация выводит на передний план назревшие, актуальные для организации вопросы, требующие незамедлительного решения. Таким образом, конфликт становится инструментом развития организации, способствующим продвижению вперед.

Список литературы

1. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Громова О.Н. Конфликтология. -М.:ГАУ, 1993.
3. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. -М.: ВЛАДОС, 1999.
4. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 1997.