Подходы к оценке и показатели экономической  эффективности менеджмента

В общем  виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей  формулой: 

где:

Р - результат  функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты  на управленческую деятельность, или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Использование данного подхода требует прежде всего определения первой, результирующей составляющей эффективности управления, т. е. результатов этой деятельности, ее продукта. Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно. Такому измерению поддается лишь продукт деятельности технических работников и некоторых специалистов, постоянно занятых однородными и нормируемыми трудовыми операциями. О результатах же деятельности линейных и функциональных руководителей, многих специалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Дело в том, что они не выступают в форме специфических вещественных результатов. Конечным продуктом собственно труда по управлению можно считать совокупность управленческих решений, но не самих информационных решений, а осуществленных решений, т. е. реализованных исполнителями. При этом предполагается, что решения органов управления научно обоснованы и направлены на удовлетворение общественных потребностей. Причем результаты деятельности по управлению зачастую отделены во времени и пространстве от момента и места затрат труда по управлению. Они лишь в конечном счете неотделимы от результатов функционирования системы управления. Таким образом, результаты управленческой деятельности проявляются лишь опосредованно - в результатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций: валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др. Выдвижение в этом качестве прибыли и уровня рентабельности, выражающих конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результаты. Управленческая деятельность, направленная на повышение указанных результатов, способствует увеличению экономической эффективности системы управления.

Вторая, затратная составляющая эффективности  управления организацией представляет собой соответствующие трудовые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспечивающие содержание и функционирование системы управления и используемые в процессе управления. Эти затраты не связаны напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки на управление являются частью издержек производства (коммерции). Затраты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятельности организации.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работников, обслуживающих аппарат управления; расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления (рис. 5.1). 

Рис. 5.1. Схема классификации расходов на управление

Вместе  с тем в настоящее время  отсутствуют полные и объективные  данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учитывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действительные затраты на управление организациями.

В частности, нет четкости с исчислением затрат на приобретение и использование на цели управления управленческой техники и других материальных ресурсов. Так, учитываются, но не выделяются на отдельный субсчет единовременные затраты на строительство служебных помещений, вычислительных центров, на приобретение ЭВМ, хотя аналитический бухгалтерский учет позволяет это сделать. То же - затраты на подготовку и повышение квалификации кадров управления, расходы на научные исследования для нужд управления и др. Значение указанных затрат возрастает в связи с повышением уровня механизации и автоматизации процессов управления и ростом квалификации управленческих кадров.

Решение этих проблем требует соответствующей  методической доработки. Так, целесообразно изменить учет затрат в сфере управления, относить к ним все затраты, связанные с управленческой деятельностью. Наладить достоверный учет и исчисление всех затрат на управление конкретными объектами в целом и на реализацию отдельных функций.

Важную  задачу составляет определение оптимального уровня затрат на управление. Сложившуюся практику, как известно, отличает возведение в абсолют принципа снижения расходов на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем зачастую такая экономия оказывается мнимой, поскольку ее перекрывают потери из-за неполадок в системе управления. Более важным является достижение высоких конечных результатов деятельности организации. Поэтому речь должна идти об удельном сокращении затрат (издержек) управления на единицу "полезного" эффекта системы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, решений.

Таким образом, целесообразно акцентировать  внимание на необходимости поиска оптимального, научно обоснованного уровня затрат на управление, который представляет собой геометрическое место точек оптимума для величины затрат на управление (на диаграмме от С до Д). Он для конкретной системы управления имеет нижнюю границу (точка С), на которой процесс сокращения управленческих затрат должен быть остановлен, так как его продолжение повлечет за собой потери из-за недоиспользования управленческого потенциала (неорганизованности) гораздо большие, чем экономия управленческих затрат. Причем потери возникают при отклонении фактических затрат от так называемых оптимальных не только вниз, но и вверх (от точки Д), когда рост управленческих затрат превышает рост выгод от повышения организованности. Неоправданное при прочих равных условиях увеличение затрат на управление приведет к росту издержек, оказывая негативное воздействие на эффективность деятельности организации в целом (рис. 5.2).

А в,  

с, д, к, м,

Рис. 5.2. Влияние управленческих затрат (Ру) на выгоды от повышения организованности (Во)

Более того, при дальнейшем росте затрат на управление возможно даже абсолютное снижение выгод от организованности из-за нарастания управленческих потерь из-за неорганизованности, особенно если это связано с увеличением численности административно-управленческих работников (с точки К). А с точки М наблюдается превышение управленческих затрат над полученными выгодами.

Таким образом, важнейшим условием эффективного управления является достижение научно обоснованного уровня его затрат, хотя, безусловно, в условиях ограниченности финансовых ресурсов важное значение имеет экономия средств на управление, что требует, в частности, использования соответствующих форм и методов управления.

При первом рассматриваемом, подходе к определению эффективности управления существует два основных метода исчисления показателей эффективности - затратный и ресурсный.

Первый  метод и соответственно показатель, характеризующий эффективность управления предприятием, носит название затратного. Он опирается на соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к совокупным расходам на управление:

Э_м = П/Р_у

где:

Э_м - эффективность менеджмента;

Р_у - расходы на управление;

П - результат  деятельности предприятия. В качестве его можно использовать тот или иной показатель деятельности (доходы, объем производства, товарооборот и др.) или конечный (финансовый) результат деятельности предприятия - чистую (нераспределенную) прибыль.

Показатель  Э_м говорит о том, сколько рублей, к примеру прибыли, получает предприятие на 1 руб. затрат на управление.

Второй  метод оценки эффективности менеджмента - ресурсный, выражает соотношение общего или конечного результата деятельности предприятия к величине использованных ресурсов, например численности работников аппарата управления:

Э_м = П/К_у

где:

Э_м - эффективность менеджмента;

П - результат  деятельности предприятия;

К_у - численность административно-управленческого персонала (можно использовать только численность кадров управления).

Приведенные показатели экономической эффективности  менеджмента являются статическими.

Следует заметить, что достоверность показателей  эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект. Это объясняется следующим. Во-первых, характеристики социальных и экономических процессов не остаются неизменными во времени. Во- вторых, разные варианты мероприятий имеют разнонаправленную по периодам динамику результатов и затрат. В-третьих, существуют временные сдвиги (лаги), оказывающие существенное влияние на эффективность вариантов хозяйственных решений. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. При этом имеет место "динамическая" эффективность менеджмента.

Динамический  показатель эффективности менеджмента (Э_мд) можно представить следующим образом:

Э_мд = (П_п-П_б)/(Р_уп-Р_уб)

где:

П_п, Пq - конечные показатели (к примеру, прибыль) предприятия соответственно в данном и базисном годах;

Р_уп, Р_у6 - расходы на управление соответственно в данном и базисных годах.

Коэффициент Э_мд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику  экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента (Э), выраженный в процентах:

Э = ((Э₂-Э₁)*100)/Э₂

где:

Э₁ и Э₂ - экономическая эффективность управления предприятием соответственно в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно  рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления.

Рассмотренные показатели эффективности менеджмента  являются частными, а не обобщающими  в оценке уровня функционирования системы управления. Если их ухудшение за счет роста численности аппарата управления сопровождается снижением уровня издержек обращения, то это свидетельствует о повышении эффективности деятельности организации, а значит, и повышении эффективности управления ею. А относительное снижение расходов на управление не всегда свидетельствует о повышении его эффективности. В конечном счете эффективность управления организацией сводится к общим социально- экономическим показателям, результатам ее деятельности. В этом состоит недостаток рассмотренных показателей.

Частные показатели эффективности менеджмента  также затрудняют получение исчерпывающей однозначной оценки эффективности управления организацией из-за разнонаправленности их действия. Все это вызывает необходимость поиска приемлемого интегрального показателя. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям:

- отражать  конечные целевые результаты хозяйственной деятельности предприятия;

- показывать  степень достижения этих результатов;  фиксировать уровень управленческих  затрат на достижение предприятием  поставленных целей.

Данный  интегральный показатель экономической  эффективности менеджмента соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности организации с уровнем экономичности системы управления. Повышение уровня экономичности системы управления - существенный фактор роста эффективности торговли. Однако само по себе повышение экономичности системы управления еще не дает исчерпывающего ответа об уровне ее эффективности и может сопровождаться снижением уровня эффективности, и наоборот. Поэтому предлагаемый интегральный показатель эффективности менеджмента представляет собой произведение показателей эффективности деятельности предприятия и экономичности системы управления.

Таким образом, интегральный показатель в  отличие от частного характеризует эффективность использования нескольких важнейших примененных и потребленных организацией ресурсов. Поэтому он занимает ведущее положение в рамках системы показателей эффективности управления.

Тем не менее использование интегрального  показателя, каким бы комплексным он ни был, не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность менеджмента. В связи с этим интегральный показатель требует дополнения рассмотренными ранее частными показателями.

Невозможность определения результатов непосредственно управленческой деятельности, а также потребность выявления влияния этой деятельности на ту или иную сторону деятельности организации или на использование определенных видов ресурсов вызывают необходимость использования наряду с указанными ряда экономических показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность управленческой деятельности. К таким показателям можно отнести, в частности, следующие.

Экономическую эффективность управленческого  персонала

Соотношение численности работников управления и всего персонала организации

Отношение фонда заработной платы работников управления к общему фонду заработной платы организации

Соотношение стоимости основных фондов системы  управления и предприятия в целом

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции или оказываемых услуг

Коэффициент затрат на управление

Кроме того, эффективность менеджмента  организации могут характеризовать:

• удельный вес административно-управленческого персонала в общей численности работников;
• удельный вес расходов на оплату труда управленческих работников в общем объеме заработной платы;
• удельный вес расходов на управление в общих издержках;
• прибыль (доход) в расчете на одного работника аппарата управления;
• управленческие расходы в расчете на 1 млн. руб. произведенной продукции или товарооборота;
• объем реализации услуг, приходящийся на 1 млн. руб. управленческих затрат;
• сумма прибыли (дохода), приходящаяся на 1 тыс. руб. управленческих затрат и другие показатели.

Оценка  реальной взаимосвязи конкретных показателей  эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Важное  практическое значение имеет оценка экономической эффективности проведенных и предполагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием торговли или сферы услуг. При этом источники и механизм образования эффективности различны в зависимости от содержания мероприятия по рационализации системы управления - специализации, концентрации, механизации и автоматизации, от реализации планов развития предприятия и др., что предопределяет особенности расчетов.

Так, в  случаях, если известны затраты на данное конкретное мероприятие по совершенствованию системы управления предприятием и полученные от этого экономические результаты, целесообразно годовую экономическую эффективность (прирост прибыли - Эр) от внедрения мероприятия рассчитывать по формуле

Эг= Эо-Ен*З_е

где:

Ен - нормативный  коэффициент сравнительной экономической эффективности, принят равным 0,15 как межотраслевой;

З_е - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия по совершенствованию системы управления, руб.;

Эо - годовой  прирост прибыли от внедрения  мероприятия по совершенствованию  системы управления, руб.

Целесообразность  внедрения мероприятия определяется не только величиной годового прироста прибыли, но и временем, в течение  которого окупаются затраты на внедрение  мероприятия. Мероприятие считается  экономически эффективным, если срок окупаемости единовременных затрат не превышает нормативного, принятого равным 6,7 г как межотраслевой.

Целесообразно также осуществлять сравнение показателей, характеризующих эффективность управления, с нормативными, с наивысшими или средними по отрасли показателями. При этом следует сравнивать указанные показатели по организациям, находящимся в аналогичных экономических и природно-климатических условиях. В остальных случаях следует производить. корректировку показателей с учетом соответствующих факторов. Кроме того, можно сравнивать показатели эффективности управления за несколько временных периодов, в том числе при осуществлении коренных изменений в системе управления, при сопоставлении различных вариантов системы управления.

Весьма  перспективным для оценки эффективности управления является подход, в основу которого кладется сопоставление достигнутых результатов деятельности организации и ее системы управления с запланированными, т. е. с поставленными целями. В этом случае эффективность управления следует количественно выражать степенью достижения поставленных перед системой управления целей (плана, программы) или степенью приближения к ним. При этом предполагается, что планы и программы были напряженными и научно обоснованными.

Эффективность управления при таком подходе можно характеризовать через сопоставление фактических и плановых значений показателя цели управления (Д):

Д=Е_п-Еф,

где:

Е_п - планируемый показатель цели управления, соответствующий оптимальному алгоритму;

Еф - фактическое  значение показателя цели управления, обеспечиваемое реальной системой.

При этом принимается, что эффективность  функционирования системы управления тем выше, чем меньше разность Е_п - Еф. Поэтому эффективность управления Э_у можно характеризовать некоторой функцией F от Д.

Эу = Г (Д) = F (Еп- Еф).

Цель  управления при этом состоит в  том, чтобы функционал имел минимум. Однако стремление обеспечить наивысший эффект управления нередко вступает в противоречие со стремлением системы управления достичь цели при минимуме затрат на управление.

Следует заметить, что метод оценки эффективности  управления по степени достижения цели содержит в себе сопоставление субъективного (постановка цели) и объективного (фактические результаты) и не содержит такого важного компонента категории эффективности, как затраты или ресурсы. В связи с этим целесообразно устанавливать ограничительные условия на меру затрат на управление или объем используемых ресурсов.

Кроме того, при данном методе цель может  рассматриваться как нечто заданное, поэтому степень ее достижения характеризует скорее качество управленческого воздействия, нежели качество (содержание) цели, которое также является результатом процесса управления. При таком подходе возможны также трудности методического характера, поскольку в силу различия систем управления критерии достижения целей зависят от видов решаемых задач и уровней управления. Необходимо учитывать также разноплановый характер самих целей. Практическое использование данного подхода требует разработки системы критериев и показателей достижения целей для конкретных систем управления.

В отдельных  случаях считаем целесообразным также осуществление оценки эффективности  деятельности органов управления по реализации определенных решений или  мероприятий, по совершенствованию системы управления. При этом источники и механизм образования эффективности будут различаться в зависимости от содержания указанных решений и мероприятий, что предопределяет особенности расчетов.

Экономическая эффективность менеджмента, несмотря на высокую значимость для теории и практики управления, требует дополнения социальной составляющей - эффективностью управленческой деятельности.