Планування

    Планування  являє собою важливу функцію менеджменту. Воно здійснюється на основі економічних законів, наукового аналізу сучасного стану виробництва, прогнозів його розвитку і попиту на продукцію, економічних обґрунтувань ефективності кожного технічного й організаційного рішення.

    Під плануванням розуміють сукупність засобів мобілізації зусиль колективу для досягнення головної мети підприємства. Планування – це активне і свідоме прагнення до майбутнього, концепція цілеспрямованого поводження колективу.

    Основне завдання планування – підвищення ефективності діяльності й досягнення оптимальних результатів за найменших витрат.

    Головна мета планування – забезпечення безпосереднього пропорційного розвитку виробництва для досягнення істотних кінцевих результатів і повнішого задоволення потреб працівників підприємства.

    Призначення планування полягає у прагненні завчасно врахувати вплив можливих різних внутрішніх і зовнішніх факторів, що забезпечують сприятливі умови функціонування і розвитку підприємства. Планування покликане забезпечувати взаємоув’язування між окремими структурними підрозділами для ефективної спільної діяльності з виробництва, випуску й реалізації конкурентоздатної продукції.

    Серед управлінських принципів планування слід виділити наступне:

    Сприяння  – планування має вносити позитивний вклад у досягнення поставлених цілей.

    Ефективність  – плановий результат здійснення плану зіставляється з повними витратами.

    Чітка координація всіх дій шляхом залучення до роботи всіх співробітників і координація їхніх функцій з реалізації плану.

    Структурність – взаємозв’язок всіх підсистем у рамках функціонування загальної системи.

    Синхронність  – план повинен забезпечувати синхронну реакцію усіх взаємозалежних елементів структури та динамічну зміну їхніх умов.

    Альтернативність  – вибір із сукупності альтернативних варіантів такого плану, який робить найбільший внесок у досягнення мети.

    Гнучкість – здатність реагувати на непередбачувані зміни умов з найменшими втратами.

    Облік лімітуючи факторів – облік критичних факторів у русі до мети при виборі найкращого варіанту альтернативного плану.

    Конкурентна стратегія : в умовах жорсткого конкурентного середовища – передбачення й облік можливих дій конкурентів. 

    Система планів підприємства будується на основі системного підходу і забезпечення безперервності планових завдань, їх взаємопов’язування за цілями, змістом, термінами здійснення. Вона включає різні види планів у залежності від:

1. Термінів: довгострокові перспективні, стратегічні, річні плани;
2. Змісту: виробничо-господарської діяльності, науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт, маркетингу, виробництва, з праці постачання, збуту, фінансів, соціальні, тощо;
3. Організаційної структури: плани виробничих підрозділів; дочірних та інших філій.

Якість  планів і планування забезпечується такими умовами:

>Компетенцією керівників на всіх рівнях;

>Кваліфікацією фахівців функціональних відділів та підрозділів;

>Інформаційною базою;

>Використанням комп’ютерної техніки. 

При розробці планів використовуються такі методи:

>Техніко-економічного обґрунтування(нормативні);

>Балансовий;

>Прогнозування;

>Моделювання;

>Економіко-математичний;

>Програмно-цільовий. 

    Початковим  пунктом у формулюванні стратегії  найчастіше є SWOT-аналіз. SWOT – це абревіатура з перших літер англійських слів, що означають вивчення сильних і слабких сторін організації, можливостей, та перешкод на її шляху. 
 
 
 
 

  Аналіз  стратегічних альтернатив базується  на оцінці чотирьох можливих  для організації варіантів:

• обмеженому зростанні (цілі встановлюються від досягнутого);
• зростанні (рівень цілей перевищує рівень попередніх показників);
• скороченні (ліквідація, відмова від зайвого, переорієнтація);
• поєднанні попередніх варіантів.

  Найчастіше  організації використовують перший  варіант, хоча великою популярністю  відзначається і другий.

  Останній  етап стратегічного планування  завершується вибором стратегії,  що доцільно здійснювати на  основі оцінки таких факторів:

• рівень ризику;
• вплив минулих стратегій;
• вплив власників;
• залежність від фактора часу.

  Слід  пам’ятати про те, що кінцевим  результатом стратегічного планування  будуть конкретні рішення та  показники (рівень прибутків,  обсяг реалізації, розмір витрат  тощо).  
 
 
 
 
 
 

  Стратегічне  планування визначає що і коли  хоче досягти організація. Але  для виконання її цілей важливо  знати як реалізувати стратегію,  тобто існує необхідність планування  реалізації стратегії. Тому процес  стратегічного планування доцільно  зобразити у вигляді розширеної  версії (рис.4.4).

  З моделі, поданої на рис.4.4, випливає, що  реалізація стратегії здійснюється  у двох напрямах :

   - з  використанням адміністративних  важелів на основі тактики,  політики, процедур та правил;

   - з  допомогою економічних важелів  шляхом формування бюджету, застосування  системи показників та управління  за цілями.

  Зупинимось  на складових елементах адміністративного  напряму.

    Тактика – це короткотермінові стратегії котрі: 

• розробляються з метою розвитку стратегії;
• створюються на рівні середньої ланки управління;
• діють коротший час ніж стратегії;
• мають властивість досить швидко виявляти результати.

  Прикладом  може бути стратегія Львівського  автобусного заводу, сутність якої  полягає у виході на міжнародний  ринок автобусів – в Африку, колишні соціалістичні країни  Європи, тощо. А тактичні плани  повинні спрямовуватися на поступове  поліпшення якості автобусів  (конструкції, двигуна тощо) з  реалізацією їх в Україні та  країнах СНД.

    Політика -  це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад можна розглянути політику, спрямовану на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля.

    Процедури – дії, які слід виконувати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду й обслуговування, ремонту тощо.

    Правило вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне й обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа.

     Правила і процедури:

• вказують працівникам напрям дії;
• виключають повторювання;
• дають змоги передбачити події;
• сприяють порівняно з минулим, аналогом тощо.

  Таким  чином, застосування тактики,  політики, процедур і правил дає  змогу створити певний організаційно  – розпорядчий механізм, спрямований  на реалізації стратегії.

  Економічний  напрям базується на формуванні  бюджету, застосуванні системи  показників і управлінні цілями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       У світі 1960-ті були дуже неспокійними. Війна  у В’єтнамі, масові протести студентів коледжів, поява феміністського руху – все це спричинило соціальні заворушення. Та все ж ознакою десятиліття стали культурні надбання, які навіть сьогодні асоціюються з цією епохою – хіпі, їхній одяг, а також два Бітлз, перший – музична група, другий – автомобіль (Volkswagen Beetle).

       Німецька  фірма Volkswagen хотіла використати успіх  60-х років, коли знову запустила модель Beetle в 1998 році. Однак цього разу компанія винайшла зовсім інший імідж для того, щоб зрозуміти, що Volkswagen хоче зробити і чому, повчально спочатку дослідити минуле автомобіля.

       Volkswagen почала випускати автомобілі з 1938 року. New York times назвала цей автомобіль (Жуком) з огляду на його округлу форму та дизайн. Перші автомобілі з’явилися у США 1949 році за ціною 800 $. Вони мали успіх і користувалися попитом, оскільки були дешеві й економічно вигідні. В 1968 році обсяг продажу цих автомобілів досяг 423,008 а ще через 4 роки збільшився до 15,007,034, перевершивши Ford Model T за масовістю виробництва у світовій історії.

       Зі  зменшенням продажу Volkswagen припинили випускати жука Beetle в 1979 році, вирішивши сконцентруватися на новіших моделях. Останній Beetle продали за 6,497 $ і він зберіг за собою славу одного з найдешевших автомобілів в той час. Та про Beetle пам’ятали споживачі, зокрема про його низьку ціну та порівняно просте обслуговування.

       А тим часом фортуна почала відвертатися від фірми. Моделі одна за одною зазнавали  краху на ринку США і до 1970 року, частка компанії на цьому ринку зменшилася до 1%. Натомість, у Європі Volkswagen переживав ренесанс. Ті моделі, які відкидав американський ринок, користувалися успіхом в інших частинах світу. На додаток фірма поглинула Audi – відомого в Німеччині виробника високоякісних дорогих автомобілів.

       Volkswagen використав технологію Audi для подальшого підвищення якості своєї продукції.. Повільно проте впевнено імідж фірми в Європі зростав, аж доки вона не стала такою популярною, як BMW, Mercedes-Benz. Сьогодні фірму знову почали поважати,на батьківщині, так і за кордоном, окрім хіба що США.

       Фірма знову зацікавилася ринком, який сприяв успіхові Beetlе. Однак цього разу вона створити цілком інший імідж, зокрема перенести великий успіх з Європи до США. Якщо це компанії вдасться, то вона зможе підняти ціну на свої автомобілі і отримати більше грошей. Звичайно, домогтися цього за минулим іміджем продажу дешевих автомобілів буде дуже важко. Проте фірма сподівається, що споживачі оцінять нову якість та ціну її продукції належно.

    Схематична  модель планування реалізації стратегії

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Процес реалізації стратегії за допомогою організаційної структури

 
 

Місія фірми

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Зміст цілей організації

 
 

Сутність SWOT-аналізу