Планування і організація, як функції менеджменту

Принцип соответствия субъекта и объекта управления —  важный методологический принцип, который  заключается в том, что структура  управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом  проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое  разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации  означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их вьшолнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку  функциональных звеньев на каждом организационном  уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество вьшолнения своих функций Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения  всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру  управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры  оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура  управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненностъ элементов организационной  структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления. Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т. е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера. На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления — плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений  может осуществляться по следующим  принципам:

♦ в соответствии с функцией;

♦ в соответствии со специализацией;

♦ по командам;

♦ по матрицам;

♦ по сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной  организационной структуре. Взаимосвязи  между подразделениями могут  носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

♦ иерархические структуры;

♦ органические (адаптивные) структуры.

5.Основи теорії  організації

 За критерієм часу в розвитку  теорії організації виділяють: 

1. класичну (ієрархічну) теорію організації;
2. неокласичну (поведінкову) теорію організації;
3. сучасну (ситуаційну) теорію організації.

Класична теорія організації ґрунтується на результатах досліджень А. Файоля та М.Вебера. А. Файоль сформулював 14 універсальних принципів управління.

М.Вебер в результаті емпіричного аналізу сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, якого мають прагнути всі організації.

 

За Вебером ідеальна бюрократія має наступні основні характеристики:

1. високий ступінь поділу праці - кожна операція повинна виконуватися фахівцем;
2. чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
3. численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт;
4. "дух формальної знеособленості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих працівників;
5. підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина, соціально-психологічні стосунки, індивідуальні та групові взаємозв’язки.

Таблиця 6.1

 

Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії

 

 

 Професор Мічиганського університету  Р. Лайкерт дійшов висновку, що  організації, які орієнтувалися  на бюрократичну модель, менш  ефективними. Він запропонував  характеризувати організації за  допомогою 8 ключових характеристик: 

• процеси лідерства;
• процеси мотивації;
• процеси комунікацій (формальної і неформальної);
• процеси взаємодії (керівник підлеглий);
• процеси прийняття рішень(зверху, знизу);
• процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);
• процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);
• процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Базисну бюрократичну форму організації  Р. Лайкерт назвав "Система 1". Іншою  крайньою формою є "Система 4". Він  вважав, що до останньої як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Таким чином, з позицій двох попередніх підходів існує лише один найкращий  варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.

Таблиця 6.2

 

Системи управління організацією за Р. Лайкертом

 

 

 

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від попередніх сучасна теорія ґрунтується на тому, що не існує ідеальної моделі до якої мають прагнути всі організації.

Кращою структурою організації  буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які  характерні для даної організації.

Основні ситуаційні фактори, які впливають на організаційну структуру:

• технологія;
• розміри організації;
• середовище;
• стратегія.

Кожний із зазначених факторів впливає  на формування організаційної структури  не тільки прямо, але і опосередковано, тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.

Технологія – процес перетворення входів в організацію (ресурсів) у виходи. Таке розуміння дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.

Дослідження, пов’язані із вивченням  взаємозв’язків "технологія-структура", проводилися Джоан Вудворд, яка визначила 3 типи технологій:

• одиничне виробництво,
• масове виробництво,
• процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:

1. Існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною структурою.

2. Ефективність діяльності організації  залежить від того, наскільки  структура фірми відповідає використовуваній  технології. Отже, не існує "ідеальної"  організаційної структури фірми.  Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва (табл. 6. 3).

Таблиця 6.3

Вплив типу технології на вибір організаційної структури  за Дж. Вудворд 

 

 

 

Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:

1. Технологія чинила сильний  вплив на структурні характеристики  тільки в малих фірмах.

2. У великих фірмах тісний  зв’язок між технологією та  структурою зникає. Сильний вплив  на структуру у цьому випадку чинили розміри організації.

Ключові аспекти впливу розміру  організації на її структуру наведені на табл. 6. 4.

Таблиця 6.4

Вплив розміру організації  на її організаційну структуру 

 

 

 

Дійсно, з точки зору теорії, збільшення розмірів організації означає поглиблення процесів розподілу праці (спеціалізація). Отже для забезпечення необхідного рівня координації діяльності робітників потрібна більша кількість менеджерів.

Ускладнення організацій збільшує кількість проблем для вищої  ланки керівників. Виникає потреба у використанні формалізованих регуляторів (правил, стандартних операційних процедур тощо). Більше того, вищі менеджери мають передавати все більше своїх функцій менеджерам нижчого рівня. Прийняття рішень стає більш децентралізованим.

Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:

1. складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на організацію, та інтенсивністю взаємодії між ними;
2. динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;
3. невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т. Барнсом і Дж. Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).

Вони встановили, що організації, які  функціонують в стабільному середовищі звичайно мають механістичну структуру, яка відрізняється від органічної структури, що мають організації  в нестабільному середовищі.

Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.

Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).

Концепцію Барнса і Сталкера розвинули  професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися, що фактори середовища впливають  на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці організації. Вони довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки:

Середовище організації не є  однозначно стабільним або нестабільним. У кожного структурного підрозділу є своє середовище з різним ступенем невизначеності.

Побудова раціональної організаційної структури досягається шляхом пристосування структури окремих підрозділів до вимог їх власних середовищ (рис. 6. 2).

Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався перш за все Альфредом Чандлером та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А. Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

 Рис. 6.2. Графічна інтерпретація  концепції Лоуренса-Лорша

 

6. Організація як функція управління.

Типи організаційних структур

 Для відображення структурних  взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.