Получают  всё более широкое признание  скользящие прогнозы: использование  непрерывного скользящего прогнозирования  помогает правильно отреагировать  на меняющиеся внешние условия. Сочетание  прогнозов с планированием сценариев и анализом вариантов развития позволяет использовать те возможности рынка, которые остаются вне поля зрения организаций, базирующихся на традиционной схеме планирования.

       Организациям  необходимо рассматривать планирование, как процесс, который ставит действия отдельных бизнес-подразделений  в соответствие с корпоративными долгосрочными целями и позволяет  организации быстро реагировать  на изменения условий ведения  бизнеса. Задача – сделать процесс  непрерывным, прозрачным, сократить  огромные затраты и позволить  организации сконцентрироваться на актуальных аспектах бизнеса. Традиционные системы планирования больше неэффективны, и для построения эффективной  системы планирования организациям следует ориентироваться на решения  ведущих поставщиков.

       Пользователи  имеют возможность выбора между  лучшими (best-of-breed) решениями для планирования и управления эфективностью бизнеса  от таких разработчиков, как Comshare, Cognos, и Longview, интегрированными продуктами, разработанными ведущими поставщиками ERP-систем (SAP, Peoplesoft, Oracle), и специализированными  решениями для планирования (point solutions), такими как Adaytum. Выбор решения  не всегда даётся просто, и в большинстве  случаев он делается в контексте  стратегии управления портфелем  ИТ на конкретном предприятии. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Принятие  решений и планирование в условиях неопределенности.

 

       Теория  принятия решений — область исследования, вовлекающая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента  и психологии; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного  рода задач, а также исследует  способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.

       Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределенность подразделяется на :

       - стохастическую (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов);

       - поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников);

       - природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами);

       - априорную (нет информации и о возможных результатах).

         Задача обоснования решений в  условиях неопределенности всех  типов, кроме априорной, сводится  к сужению исходного множества  альтернатив на основе информации, которой располагает лицо принимающее решение (ЛПР). Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску.

       Планирование  и принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. В этом случае субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — критерием выбора из всех альтернатив по составленной «матрице решений». Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска.

       Обоснование и выбор конкретных управленческих решений, связанных с финансовыми  рисками, базируется на концепции и  методологии теории принятия решений. Эта теория предполагает, что решениям, связанным с риском, всегда свойственны  элементы неизвестности конкретного  поведения исходных параметров, которые  не позволяют четко детерминировать  значения конечных результатов этих решений. В зависимости от степени  неизвестности предстоящего поведения  исходных параметров принятия решений различают:

       - условия риска, в которых вероятность наступления отдельных событий, влияющих на конечный результат, может быть установлена с той или иной степенью точности;

       -  условия неопределенности, в которых из-за отсутствия необходимой информации такая вероятность не может быть установлена.  

       

1. Критерии  используемые в процессе решений в условиях неопределенности.

       Принятие  решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности  различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим  критерием выбора из всех альтернатив  по составленной им «матрице решений».

       Основные  критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже.

       - критерий Вальда (критерий «максимина»);

       - критерий «максимакса»;

       - критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»);

       - критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»).

1. Критерий Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события (минимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).

       Критерием Вальда (критерием «максимина») руководствуется  при выборе рисковых решений в  условиях неопределенности, как правило, субъект, не склонный к риску или  рассматривающий возможные ситуации как пессимист.

       2. Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).

       Критерий  «максимакса» используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъекты, склонные к  риску, или рассматривающие возможные  ситуации как оптимисты.

       3. Критерий Гурвица  (критерий «оптимизма-пессимизма»  или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина» (поле между этими значениями связано посредством выпуклой линейной функции).

       Критерий  Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально  точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

       4. Критерий Сэвиджа  (критерий потерь  от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь» (один из вариантов «матрицы риска»), в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

       Критерий  Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными  к риску. 

3. Технология  планирования в условиях неопределенности.

       Технология  планирования в условиях неопределенности включает в себя:

       - определение и обоснование основной задачи предприятия;

       - установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленной задачи;

       - детализацию задания по видам и объемам работы, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

       - детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

       После постановки руководством предприятия  общей задачи плана начинается его  структурная конкретизация во всех подразделениях, т.е. устанавливаются  более конкретные виды работ, сроки  исполнения, требующиеся механизмы, материалы и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы предприятия.

       Чем тщательнее разработаны все разделы  плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше  качество работы. Много потерь средств  и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество продукции.

       Для разработки плана специалистам по планированию требуется внешняя информация, включающая в себя прогнозные и маркетинговые  данные, и внутренняя информация, т.е.:

       - наличие и структура производственных мощностей;

       - численность кадров, их профессиональный состав;

       - финансы;

       - наличие и потребности в оборотных средствах;

       - готовность и структура новых научно-технических разработок и др.

       На  практике количество частей (разделов) плана предприятия и их названия различаются в зависимости от размеров предприятий, их отраслевой принадлежности и сложившихся традиций, однако содержание плановой работы не изменяется.

Заключение

       Основная  задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение  задач, стоящих перед организацией. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т.е. последовательного  перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее. Таким образом, и достигается наиболее эффективное планирование деятельности предприятия.

       Но  нужно иметь в виду, что возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современным научно-техническим прогрессом, который вызывает столь стремительные изменения внутри предприятия и в окружающей среде, что планирование не успевает за ними. Во-вторых, границы применения методов могут быть обусловлены нехваткой времени, так как плановые расчеты длительны и трудоемки. В-третьих, границы для применения плановых методов ставит бюрократизм и инерционность самих сотрудников предприятия, тормозящих вследствие своих корыстных интересов разработку и реализацию планов, предполагающих различного рода изменения и новшества.

       Поэтому, полностью перечисленные ограничения устранить нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости и схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, стоящие перед предприятием, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

Список  использованной литературы: