Планирование как функция управления

-  перевірці збалансованості прийнятих обсягів із наявними потужностями й техно­логічним забезпеченням, а також розробці заходів, спрямованих на реконструкцію й технічне переоснащення виробничих потужностей з урахуванням екологічних вимог і конкретних пропозицій щодо поставок устаткування та матеріальних ресурсів на такі цілі;

- вивченні можливостей забезпечення виробництва матеріально-технічними ре­сурсами;

- визначенні перспективи соціального стану трудового колективу; кількості ро­бочих місць (у тому числі тих, що звільнятимуться у сфері матеріального виробницт­ва), оплати праці, витрат прибутку на соціальні цілі;

- у вивченні можливостей фінансування заходів плану за рахунок власного прибут­ку, державних асигнувань, кредитів, іноземних інвестицій тощо;

- визначенні кінцевих результатів роботи підприємства за даним планом: обсягів виробництва та реалізації продукції, собівартості та ціни, чистого прибутку, ефектив­ності виробництва, ступеня ризику [3].

У процесі поточного планування, на відміну від стратегічного, планування про­водиться на короткостроковий період на базі визначеної виробничої програми, задано­го потенціалу та системи управління, охоплює всі сфери виробничо-господарської діяль­ності підприємства, підпорядковує їх досягненню цілей. Традиційно комплекс планів відображає функціональні сфери діяльності (функціональні підсистеми планування), а саме: випуск продукції, її реалізацію; забезпечення виробництва необхідними засоба­ми (обґрунтування виробничою потужністю), матеріальними та трудовими ресурса­ми; визначення витрат і фінансових результатів. У підсистему поточного планування входить також розробка планів у розрізі виробничих і обслуговуючих підрозділів підпри­ємства, які конкретизують досягнення загальних цілей для кожного з них. У рамках поточного планування розробляються також окремі проекти здійснення загальних стра­тегічних та поточних планів, які не передбачають змін у потенціалі підприємства [12].

Які основні відмінності між стратегічним та поточним плануванням? Основне питання стратегічного планування - чого хоче досягти підприємство в майбутньому? Поточне планування зосереджене на тому, як підприємство повинно досягти такого стану. Тобто різниця між стратегічним і поточним плануванням — це різниця між цілями і засобами. Інші відмінності:

- прийняття рішень на рівні поточного планування, як правило, буває менш суб'єк­тивним, тому що менеджерам, які займаються поточним плануванням, більше дос­тупна конкретна інформація. При поточному плануванні застосовують кількісні мето­ди аналізу, які базуються на комп'ютерних технологіях;

- виконання поточних рішень краще відслідковується, менш піддається ризику, оскільки такі рішення стосуються, в основному, внутрішніх проблем;

- поточні рішення легше оцінюються, тому що можуть бути виражені в більш конкретних цифрових результатах;

- для поточного планування характерно також тяжіння до рівнів окремих підрозділів - виробничих, регіональних, функціональних [18].

Основним завданням поточного плану у загальній системі планування на підприємстві є чітке визначення всієї сукупності практичних засобів, необхідних для здійснення намічених стратегічним планом цілей, конкретизованих щодо визначеного планового періоду (року). Основою, на якій розробляються всі розділи плану підприємства і його підрозділів, є план виробництва і збуту продукції. Поточне планування передбачає розробку планів на всіх рівнях управління підпри­ємством та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди (квартал, місяць). У розширеному варіанті поточний план може мати наступні розділи:

1. Економічна ефективність виробництва.

2. Норми і нормативи.

3. Планування виробництва і збуту продукції.

4. Матеріально-технічне забезпечення підприємства.

5. Персонал і оплата праці.

6. Планування витрат виробництва.

7. Фінансовий план.

8. Інновації.

9. Інвестиції і капітальне будівництво.

10. Соціальний розвиток колективу.

11. Охорона природи і раціональне використання природних ресурсів [12].

Оперативно-календарне планування є завершальним етапом у плануванні госпо­дарської діяльності підприємства. Основне його завдання - в конкретизації показників по­точного плану з метою організації планомірної та ритмічної роботи підприємства і його структурних підрозділів. Воно пов'язує всі елементи підприємства в єдиний виробничий організм, включаючи технічну підготовку, виробництво, матеріально-технічне забезпе­чення, створення і підтримку необхідних запасів матеріальних ресурсів, збут продукції.

Якщо стратегічне планування розглядається як пошук нових можливостей підприє­мства, поточне потрібно вважати процесом створення передумов для реалізації цих нових можливостей, а оперативно-календарне планування - процесом їх реалізації.

Основною функцією зведеного планування є визначення сукупних фінансово-еко­номічних результатів діяльності підприємства та фінансове планування.

Планування інвестицій і проектів розглядають як особливий комплекс, що зай­має проміжне місце між стратегічним та поточним плануванням, або виокремлюють його за належністю до довгострокового періоду функціонування підприємства, як тільки воно передбачає зміну потенціалу підприємства.

Проект - це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації із метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організацій­ного результату. Під проектом розуміють також сукупність організаційно-правових та розрахунково-фінансових документів, необхідних для здійснення визначених дій [1].

Інвестиційний проект — це комплекс заходів зі створення нового або модерні­зації діючого виробництва товарів, або надання послуг із метою отримання доходів і досягнення соціального ефекту.

Бізнес-план — це документ, який є результатом комплексного дослідження основних сторін діяльності підприємства; опис функціонування новостворюваного чи реконструк­ції діючого підприємства; робочий інструмент підприємця для організації своєї роботи. Бізнес-план на відміну від плану підприємства відображає розвиток одного конкретного напрямку його роботи на визначеному ринку. Підприємство може одночасно мати кілька бізнес-планів. Ступінь деталізації обгрунтувань у бізнес-плані може бути різним. У ма­лому бізнесі бізнес-план та план підприємства можуть збігатися і за обсягом, і за змістом [3].

РОЗДІЛ 2

ПЛАНУВАННЯ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ВИРОБНИЦТВА МАТЕРІАЛЬНИМИ РЕСУРСАМИ

2.1. Загальна характеристика підприємства

1. Повне найменування – Товариство з обмеженою відповідальністю «Торговий Дім «Бедж».

2. Скорочене найменування за ЄДРПОУ – ТОВ «ТД «Бедж».

3. Номер та дата державної реєстрації підприємства - № 777275 від 16.01.2001 року.

4. Назва органу, який здійснив реєстрацію – Дніпровська районна у місті Києві державна адміністрація.

5. Вид діяльності за ЗКГНГ – Оптова і роздрібна торгівля.

6. Форма власності за ЗКФВ – Товариство з обмеженою відповідальністю.

7. Адреса підприємства: 02090, м. Київ,  вул. Сосюри, буд. 7, оф. 302

8. Банківські реквізити:

ТОВ «ТД «Бедж»

02090, м. Київ,  вул. Сосюри, буд. 7, оф. 302

Тел. 451-44-67

Факс 451-44-67

КОД ЄДРПОУ 31085388

р/р 26000301227 в ПАТ «БАНК ФОРУМ»

МФО 322948

9. Керівник підприємства: Красовський Євген Миколаєвич; 451-44-67.

10. Головний бухгалтер: Калінкіна Галина Федірівна, 451-44-67.

              ТОВ «ТД «Бедж» існує 10 років, займається оптовою і роздрібною торгівлею канцтоварів.

              Асортимент продукції: офісна бумага і бумажні вироби, господарськи товари, шкільна продукція, архівація, письмові приладдя, штемпельна продукція.

              Персонал фірми складає 50 чоловік, які забезпечують безперервну і високоефективну роботу підприємства.

              Конкурентоспроможність фірми забезпечується низькими цінами, прямі поставки офісної бумаги високого ґатунку, високим рівнем обслуговування споживачів.

2.2. Постановка задачі планування

              ТОВ «ТД «Бедж» розрахувало план реалізації продукції на ІІ квартал 20011 р. -  Xj , де j –вид продукції. Норми витрат коштів на реалізацію одиниці продукції – аij , де i - вид затрат. Вхідна інформація:

Таблиця 2.1

План виробництва:

Таблиця 2.2.

Норми витрат ресурсів [aij]: