Планирование как функция производственного менеджмента

Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Планирование преуспевающих предприятий имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

1.2 Виды планирования

Выделяются различные виды планирования.

             Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы

             Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности.

Виды планирования по срокам:

1.                  долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2.                  среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3.                  краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).

Разновидности планов.

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Планирование можно классифицировать по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности

1.                  стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов

2.                  тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов

3.                  оперативное – реализация данной возможности).

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

– полнота (требуется учесть все),

– детализация (глубина ее определяется целью планирования),

– точность,

– простота и ясность,

– непрерывность,

– эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

– выравнивание при планировании (учет «узких мест»),

– экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования,

Следует четко определить:

1.             объект планирования (что планируется),

2.             субъект планирования (кто планирует),

3.             период (горизонт) планирования (на какой срок),

4.             средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

5.             методику планирования (как планировать),

6.             согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Различают:

                  последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего)

                  скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,

                  жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),

                  гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Основными признаками стратегического планирования являются:

                  цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

                  носитель идеи планирования – высший менеджмент,

                  проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования,

                  горизонт планирования – долгосрочное,

                  охват – глобальный, широкий спектр альтернатив,

                  принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала .

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1–5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

                   носитель идей планирования – средние и низшие уровни менеджмента,

                   задача планирования – обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

                   горизонт – короткие и средние сроки, глубина – детализация планов,

                   диапазон – ограниченный спектр альтернатив,

                   основа – созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия

Глава 2. Сущность тактического и стратегического планирования в организации

2.1 Тактическое планирование в организации

Термин «тактика» – термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решением о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Текущее планирование является этапом реализации стратегического плана фирмы. За отправную точку текущих планов в рыночной экономике принимается прогноз сбыта продукции на текущий год. Кроме этого, в отличие от стратегического плана несколько меняются формы представления результатов текущих планов.

Текущее планирование представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия. Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. Прогноз сбыта – та основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделения.

Текущие планы охватывают годовой период. Текущие планы имеют ряд отличительных черт.

Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей).

Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям.

Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана.

Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

1) отражают распределение ресурсов в соответствии с планами (в том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности;

2) выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

Краткосрочные планы разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы, на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал или на месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение производства продукцией и услугами с минимальными затратами.

Если говорить конкретно, то речь в данном случае должна идти о планировании привлечения необходимого количества работников, использования производственных мощностей, материальных затрат. Обычно для годичного периода производственные мощности постоянны, и из расчетов их можно исключить, а поэтому на первый план здесь выдвигается планирование материально-технического обеспечения производства и планирование численности занятых на нем. Помимо этого в годовом разрезе составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, проведения социальных мероприятий, повышения квалификации работников и пр.

Руководители нижнего звена каждой организации должны разрабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.

Сводная информация по этим трем типам текущих планов дана в таблице 2.

Таблица 2. Три типа текущих планов