Патология организации

Патология организации 

Н. И. АНУФРИЕВА, 
кандидат экономических наук,  
генеральный директор группы компаний F1,  
Новосибирск

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных структур. Это понятие сейчас используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как дисфункция.

Некоторые исследователи  дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем.

Например, в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета персонала. С одной стороны, такая ситуация — отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять специализированное подразделение (отдел кадров или служба персонала). Но поскольку эта функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя считать патологией.

Необходимо отличать организационные патологии от болезней роста. Последние характерны для  всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

В организациях можно встретить следующие болезни роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными патологиями.

Кардинальное  отличие патологий от болезней роста состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить проблему патологий. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами патологии, другие — ее следствиями.

Так, патология  «господство структуры над функцией»  возникает обычно как способ решения  других проблем: например, отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их совместной работы и т. п. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками патологии «несовместимость личности с функцией».

Зависимость патологий  от многих факторов, их взаимосвязь  с элементами структуры организации требуют системного подхода в устранении патологии. В этом и состоит трудность — попытка решения проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новой патологии.

Риски возникновения  патологий усиливаются, и количество их увеличивается при существенном изменении условий работы организации, с появлением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы.

Типы  организационных  патологий 

Выделяется три  типа организационных патологий[1].

• Патологии в строении организаций
• Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).
• Обособленность подразделений.
• Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком).
• Бюрократия (чрезмерное количество процедур).

Патологии в  строении организаций охватывают всю  структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между  подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

Патологии этого  типа обычно характерны для крупных  организаций и соответствуют  стадии зрелости; обычно они связаны  с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника.

• Патологии в управленческих решениях
• Маятниковые решения (меры и контрмеры).
• Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).
• Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).
• Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).
• Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять).
• Подавление развития функционированием.
• Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений).
• Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в  строении организации. Данные патологии  также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

Примером могут  служить так называемые маятниковые  решения. Эта патология возникает  из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге  результат одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность.

• Патологии в организационных отношениях
• Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).
• Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).
• Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны).
• Преобладание личных отношений над служебными.
• Рассеивание целей.
• Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).

Патологии в  организационных отношениях чаще возникают  на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

Типичный пример патологий в организационных  отношениях — рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.

Это явление  в той или иной степени характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в крупных фирмах с множеством подразделений и  в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию можно оценивать степень управляемости организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость .

Этапы развития организации 

Процесс развития организации привязывают к следующим  этапам: становление, взросление, зрелость, старость и смерть. Этапы характеризуются не только временем существования организации, но и типом системы управления, размером и др.

На этапах становления  и взросления происходит определение  потенциальной ниши рынка. Здесь  характерна неформальность в структуре организации и системе управления. Власть, как правило, рассредоточена между компаньонами-единомышленниками, принятие решений может носить коллективный характер, а эффективность действий не всегда просчитывается.

Период зрелости соответствует освоению выбранной ниши. На этом этапе система управления становится более четкой: стабилизируется структура, вводятся нормы и правила, определяется распорядок. Сначала власть централизуется, увеличивается значение руководящего органа, принятие решений становится более обоснованным, формируется устойчивая система с низкой зависимостью от звеньев. По мере расширения организации власть децентрализуется, структура становится более комплексной.

Стадия старости проявляется в вытеснении организации  конкурентами из занимаемой области, начинается упадок. К управлению приходят новые люди, которые пытаются остановить процесс, при этом власть, как правило, снова склонна к централизации. Процесс развития завершается с исчезновением организации или возникновением новых компаний на ее базе.

Каждой фазе жизненного цикла организации присущи  свои патологии[2].

Зарождение сопровождается господством структуры над функцией, характерно преобладание неформальных отношений. На стадии развития возникают инверсии. Этап юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных патологий: обособленностью подразделений, неуправляемостью, дублированием организационного порядка, демотивацией руководства.

Этап расцвета в идеале подразумевает достижение организацией наивысшей стадии развития и не предполагает патологий.

На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием. Этап аристократизма характеризуется  стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей. Заключительные стадии развития организации — бюрократизация и смерть — выражаются в разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности подразделений, бюрократизации.

Существует ряд  патологий, не привязанных к определенному этапу: несовместимость личности с функцией, маятниковые решения, игнорирование организационного порядка, конфликт в организационных отношениях, появление клик и демотивация могут появиться на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей — с этапа аристократизма.

Модель жизненных  циклов И. Адизеса включает две фазы развития организации — рост и  старение. Фаза роста начинается с  зарождения, далее следуют «выхаживание», «младенчество», стадия «давай-давай», «юность» и «расцвет». Вторая фаза включает в себя стабилизацию, аристократизм, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть (ее начало — этап стабилизации). Развитие организации с переходом на новую стадию предполагает преодоление патологий предыдущей стадии.

Модель Л. Грейнера рассматривает преобразование управленческого аппарата по мере развития организации. Развитие понимается как рост, поэтому модель применима только к крупным организациям. Особенностью ее является представление о развитии по спирали, которое не предполагает упадка. Использует следующие параметры: возраст организации, ее размер, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли[3].

Совмещенное использование  этих двух моделей дает возможность для более полного изучения системы корпоративного управления. Разумеется, в реальной практике довольно трудно или почти невозможно отнести организацию к определенному этапу развития, поскольку чаще всего присутствует сочетание признаков, характерных для нескольких этапов. Особенно часто это бывает в период изменений, сопровождающих развивающуюся компанию.