Ответы на ситуационные задачи

   Задание 3. Дайте оценку приведенным ситуациям, проведите их анализ, ответьте на вопросы. 

    1. При проведении реконструкции производства мастер получил задание перевести 10 своих подчиненных на другую работу. Мастеру это поручение было крайне неприятно. Он не хотел бы, чтобы его люди были в претензии на него, поэтому размышлял, как лучше всего устраниться от этого дела. Наконец нашел выход: он предложил своему начальнику цеха всех своих подчиненных – 20 человек -  и попросил его выбрать тех десятерых, которые ему покажутся подходящими. Увы, начальник на эту уловку не попался.

         Вопросы: 1. Как Вы думаете, какие принципы управления разъяснил при отказе начальник цеха мастеру? 2. Чем руководствовался мастер, обращаясь к начальнику цеха?

         Ответ:

  На  мой взгляд, начальник цеха, прежде всего, апеллировал к принципам иерархичности и единоначалия (распоряжение должно поступать только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю). Мастер своими действиями перечёркивает ту систему иерархии, которая характерна для цеха – он отказывается отвечать за своих подчинённых, перекладывая эту ответственность на своего руководителя. Мастер нарушил один из основных принципов управления персоналом – возложение ответственности на каждого работника за его работу. Это совершенно неправомерно, т.к. начальник цеха не может так же хорошо знать рабочих из данной группы, как знает их мастер, а значит, не сможет сделать справедливую оценку их деятельности, отобрать десятерых рабочих и перевести их на новое место. Так же начальник цеха мог обратиться к принципам эффективной занятости и оперативности. Компания претерпела реструктуризацию, и оставить этих десятерых рабочих на прежнем месте было бы неэффективным и даже убыльным для предприятия – каждый должен занимать своё место. К тому же любое управленческое решение должно приниматься максимально оперативно (конечно, без ущерба качеству принятого решения) – пока мастер раздумывал, как ему остаться «чистым», наносился вред общему делу – в данном цехе работали «лишние» 10 человек, а в другом месте их возможно не хватало. Мастеру было крайне неприятно данное задание, он позволил себе смешать личное и профессиональное. Желая выгодно выглядеть в глазах абсолютно всех своих подчинённых, мастер снял с себя всю ответственность и даже не выполнил распоряжение руководства, более того попытался переложить свою работу (и свою ответственность) на своего непосредственного руководителя – начальника цеха. 

         2.  По производственной необходимости рабочего, имеющего высокую квалификацию, на один месяц перевели с участка на участок в пределах цеха без изменения специальности и характера работы. Выбор пал на него потому, что он раньше выполнял эту работу, о чем ему было сказано. Наблюдения показали, что рабочий не только не справлялся с заданием мастера, но и перестал выполнять норму выработки, мотивируя это тем, что уже отвык от когда-то выполнявшейся им работы. Однако своим товарищам он говорил, что делает это умышленно, дабы «научить начальство», т.е. исключить подобные переводы в будущем. Ради этого он даже жертвовал своей месячной зарплатой. Мастер вышел с предложением заменить этого работника другим, но после реальной оценки ситуации было решено поступить иначе.

   Вопрос:  Какое решение вы примете на месте руководства для устранения данной проблемы, чтобы выполнить принцип «двоецелия решений»? Обоснуйте свой ответ.

   Ответ:

   1.От перевода следует отличать перемещение. Им считается изменение рабочего места без изменения трудовой функции на том же предприятии (учреждении). Перемещение не требует согласия работника, поскольку оно существенных изменений в содержание условий трудового договора не вносит. Согласно ст. 25 КЗоТ, перемещением, а не переводом является указание, адресованное работнику, выполнять работу на другом механизме, агрегате, в другом отделе, цехе, расположенном на том же предприятии или в той же местности, без изменения специальности, квалификации, должности, размера заработной платы, льгот, преимуществ и других существенных условий труда. К существенным относятся условия трудового договора, предусмотренные соглашением сторон и законодательством. Так, если при заключении трудового договора был специально оговорен конкретный участок, объект, структурное подразделение, то работу на другом участке следует считать переводом, требующим согласия работника.

   2.Фактически некачественное исполнение каких-то должностных обязанностей может расцениваться как ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей. За это работника можно привлечь к дисциплинарной ответственности в соответствии с порядком, установленным ст. 192, 193 ТК РФ, а если не исправится - расторгнуть договор по п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание). Если вы сомневаетесь, надо ли увольнять сотрудника или нет, попробуйте такой метод. Дайте ему последний шанс. Это позволит сотруднику самому видеть свои результаты и уволиться. Либо остаться, чтобы нормально работать.

         Способ жестокий. С одной стороны, он каждый день держит сотрудника под прессом. С другой стороны, способ гуманный, потому что он обучает сотрудника. Это и упрощает ситуацию: ведь решение уже не надо принимать. Результат может быть только один — либо справился и тогда остается, либо не справился, и тогда уходит. 

         3. Мастер Беляков жалуется, что он целый день без перерыва на ногах. Если бы он сам обо всем не беспокоился, все шло бы наперекосяк. У него нет времени даже для того, чтобы перекусить. Поэтому нет ничего удивительного в том, что вечерами он приходит домой полностью «выжатый».

   При анализе деятельности мастера Белякова выяснилось следующее: мастер систематически исключал из поля зрения своих бригадиров. Указания он давал непосредственно  отдельным рабочим и детально проверял выполнение. Если работа была выполнена неудовлетворительно, он тут же вмешивался и начинал лично исправлять ошибку.

   Вопросы: 1. Выявите причины сложившейся ситуации. 2.  Определите стиль управления мастера.

   Ответ:

   мастер  полностью игнорировал своих  непосредственных подчинённых –  бригадиров, и напрямую общался с рабочими. Причины такого поведения могут быть самыми различными:

         - мастер не умеет  делегировать – он просто не  знает, как это сделать –  не знает технологий и методов  делегирования, не умеет поставить  задачу перед своими бригадирами,  а затем отследить её выполнение;

   - мастер может относится к такому  типу личности, которому сложно  довериться другому человеку, ему  проще выполнить всё самому («Если  бы он сам обо всем не  беспокоился, все шло бы наперекосяк»). Я считаю, что мастер использует  авторитарный стиль управления, для которого характерны следующие черты:

         - самовластное решение  всех вопросов, касающихся деятельности  организации;

   - ограничение контактов с подчиненными;

         - такой руководитель  «все знает сам» и не терпит  возражений, никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях.

         Более того, у данного  мастера ярко выражен не просто авторитарный стиль, а его крайняя разновидность  – эксплуататорский вид. Для такого стиля свойственно недоверие  своим подчинённым. Руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание. В данном случае: мастер не доверяет бригадирам, что они правильно донесут до рабочих указания; мастер не доверяет рабочим, что они сами найдут подход к задаче, и поэтому «детально проверял выполнения» и «вмешивался и начинал лично исправлять ошибку» 

   4. Молодой специалист пришел к начальнику требовать повышения заработной платы, заявив, что за прошлый месяц он выполнил всю свою работу и часть работы других сотрудников, которые не успевали уложиться во временные рамки. Однако заработная плата у него такая же, как у остальных сотрудников.

   Руководство компании проанализировало результаты труда  всего коллектива, и в частности  данного специалиста  за последние полгода. В результате анализа  руководство пришло к выводу о необходимости  совершенствования  системы мотивации  и поощрения на данном предприятии, разработав новую программу премирования. 

   5. Рядовой инженер фирмы - Косов поссорился с ведущим инженером -Щербатовым. При этом многое было не понятно сотрудникам и руководству: прежде Косов всегда был дисциплинированным и никогда ни с кем не ссорился. А тут вдруг стал агрессивным, накричал на ведущего инженера, заявив, что никогда не сможет его уважать.

   Но  вскоре выяснилось, что незадолго  до этого Щербатов стремился убедить  Косова, будто его рацпредложение нецелесообразно и никому не нужно. Тогда Косов забрал рацпредложение, а ведущий инженер преподнес его идею, как свою. Предложение было принято и внедрено. Рядовой инженер об этом никому не рассказал, но некоторые сотрудники, присутствующие при разговоре, знали суть конфликта и не делали из этого тайны. Однако руководство фирмы не обратило на данную ситуацию должного внимания и в результате нагнетания обстановки рядовой инженер уволился. 

   Ответ:

   Межличностный конфликт – это, пожалуй, самый распространенный

тип конфликта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Причины возникновения конфликтов:

   1.«Позиционный  дефицит». Невозможность одновременного  исполнения одной роли или  функции несколькими субъектами, что ставит их в отношение состязательности.

   2.«Дефицит  источников». Разные представления  о ценностях, в результате чего  несколько человек одновременно  не могут удовлетворить свои  притязания в полной мере.

   3. Формирование агрессивных реакций человека.

   4. Ограниченность в ресурсах; различия  в уровне образования, манерах  поведения, жизненном опыте.

   5. Низкий уровень коммуникации.

   6. Низкая культура поведения

   Работающие  в организации люди различны между  собой. Собственно, они по-разному  воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Возможно руководству необходимо было выяснить ситуацию, а если в процессе анализа конфликта руководство не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.