Отклоняющееся (девиантное) поведение и его корректировка в организации

      В этой связи интересен следующий  факт. Исследования показывают, что только 12 %  сотрудников, совершивших мошеннические действия, совершали их раньше, соответственно, 88 %  мошенничеств в организации совершается впервые. [11]

      Еще одним способом снижения вероятности  отклоняющегося поведения в организации  является отбор по личностным качествам. При подборе персонала необходимо учитывать совместимость соискателя и компании. Бывает так, что подбор основывается исключительно на соответствии соискателя и должности. Оценивается способность и желание соискателя выполнять данную работу, но не учитывается то, насколько компания подойдет ему по своим ценностям, традициям и нравам.

      Другой  группой факторов отклоняющегося поведения  являются внешние организационные условия. И на то существуют научно-обоснованные факты. Вероятность отклоняющегося поведения выше в организациях с плохими условиями труда, в период организационных изменений, у сотрудников, находящихся в стесненных финансовых обстоятельствах. А значит, не стоит экономить на условиях работы (мебели, кондиционерах, освещении и т. п.), можно больше потерять; не стоит «раскачивать лодку» без необходимости, могут разболтаться и сотрудники.

      Можно привести пример, торговое предприятие  «№ 1» заключило договор с местным профессионально-техническим училищем. На основе этого договора учащиеся этого ПТУ проходят 1,5 месячную практику в этом магазине. Так как учащиеся не несут ответственность за свою деятельность на предприятии, к тому же они не мотивированы на полноценную, эффективную работу, во время одной из таких практик произошел неприятный инцидент. Несколько практикантов были пойманы при попытке вынести несколько мягких игрушек из магазина. Конечно, этим практикантам запретили дальше проходить практику, но проблема в том, что этот акт воровства был предотвращен, а ведь возможно были другие случаи.

      Очень важную роль в предотвращении девиаций у работников играют руководители. Иногда непосредственные руководители гласно или негласно поддерживают нормы отклоняющегося поведения среди своих подчиненных. Например, среди продавцов, доставляющих товары на дом или в офисы, бытует прием, называемый ими «безмолвные продажи», суть которого состоит в том, что клиенту пытаются подсунуть товар, которого он не заказывал. Иногда этот прием срабатывает, т.е. клиент платит за то, что он не заказывал. Тогда выигрывают продавцы и руководитель отдела. Однако в большинстве случаев обман раскрывается, что оборачивается не только дополнительными расходами организации по возврату товара, но и недовольством клиента. В итоге страдает компания.

      Весьма часто руководители воспринимают подчиненных как людей, пекущихся исключительно о себе, эгоистичных, готовых в любую минуту, при малейшей угрозе своих интересов предать компанию: украсть, смошенничать, обмануть и т.п. А если руководитель проявляет свое недоверие к подчиненному, тот это чувствует и, даже будучи честным человеком (такое случается), сам начинает верить в собственную неблагонадежность, а потом и вести себя соответственно. Такой феномен в психологии называется самосбывающиеся пророчества. Таким образом, предвзятое негативное отношение к подчиненным со стороны руководителя является одним из факторов отклоняющегося поведения: «Он все равно думает, что я вор, он все равно не верит, что я не ворую, так уж лучше действительно воровать» или «Он вбил себе в голову, что я медленно работаю, занимаюсь посторонними делами, хотя работаю я изо всех сил. Но если он так думает, и его все равно не переубедить, так я действительно буду работать медленно и заниматься посторонними делами».

      Другим  фактором отклоняющегося поведения является ролевая неопределенность. Состоит она в том, что сотрудник нечетко или не вполне четко понимает, чего от него ожидает руководство, каковы в конечном счете будут последствия его действий для компании. Чаще всего от ролевой неопределенности страдают сотрудники, которые являются связующим звеном между компанией и внешним миром (клиентами, например). Продавец может настойчиво предлагать коньяк стоимостью 2500 рублей, в то время как клиенту на самом деле не нужен такой дорогостоящий напиток, его потребности вполне бы удовлетворил коньяк за 1000. Продавец при этом может быть доволен собой: он ведь преследует цель увеличения объема продаж. Однако клиент в итоге поймет, что его, мягко говоря, обвели вокруг пальца и вряд снова пойдет в этот магазин. Руководство компании, может быть, на самом деле стремится к долгосрочному пребыванию на рынке и наряду с объемом продаж заботится об удовлетворенности клиентов. Но проблема в том, что сотруднику в свое время не объяснили на наглядных примерах, каковы критерии эффективности его деятельности, к каким последствиям для компании могут привести те или иные его действия.

      В Советском Союзе принято было делать публичные разносы провинившимся. Перед всем коллективом сотрудника критиковали, иногда даже на сцену ставили на всеобщее обозрение. В наше время стало известно, что делать выговор сотруднику в присутствии третьих лиц (особенно сослуживцев и, тем более, клиентов) нельзя. Ирония состоит в том, что после публичных разносов сотрудники чаще всего поступают не так, как им сказал руководитель, а совсем наоборот. Причем, «действия наоборот» совершаются сотрудником с таким жаром и энтузиазмом, что они невольно заражают окружающих. И еще: чем более доверительными были отношения между руководителем и сотрудником до публичного разноса, тем негативнее реакция сотрудника на публичный разнос.  
 
 
 

Заключение

      В данной работе были рассмотрены проблема девиантного поведения в организации. Слабо выраженные и случайные формы отклоняющегося поведения, связанные с нарушением порядка взаимодействия между людьми (оплошности, ошибки, срывы, ложь, обман, грубость, умолчание, бездействие, халатность и др.), фиксируются общественным вниманием и корректируются непосредственно и по ситуации участниками взаимодействия (существуют правила вежливости, сохранения достоинства личности, юмор, контроль над психологической агрессивностью).  
Критерием измерения поведения личности являются ценности, нормы, правила, ожидания, представления других, группы, общности, общества. В данном случае – это ценности, нормы, правила, ожидания, представления организации как общности людей, имеющих цель совместного производства продукции, благ, оказания услуг. Нормы и правила, действующие в обществе, являются живым и динамичным явлением, имеют конкретно-исторический характер. Поэтому критерии норм поведения бывают часто размыты, нормы поведения в разных группах противоречат друг другу, а человек постоянно пребывает в состоянии нравственного выбора, решает проблемы нравственного характера. В этом смысле люди могут быть несовместимы с некоторыми типами организационных культур.

      После проведения исследования на определение  готовности (склонности) работников организации  к реализации различных форм отклоняющегося поведения, приводится ряд мероприятий  по предупреждению девиантного поведения персонала. Вот некоторые из них.

      Не  только личностные факторы могут  быть причиной отклоняющегося, но и  особенности самой организации. Многие из этих особенностей являются прямым следствием неправильных действий руководителей. Следовательно, ситуацию в большинстве случаев можно улучшить.

      Руководители  должны сделать так, что сотрудник  понимал и контролировал отдаленные последствия своих действий, а не ориентироваться только на сиюминутный результат. Для этого, во-первых, необходимо «приоткрыть» перед сотрудником цепочку событий и результатов, к которым может привести то или иное его действие; во-вторых, обеспечить понимание сотрудником полезности (вредности) для компании тех или иных результатов его деятельности; в-третьих, поставить вознаграждение сотрудника в зависимость от конечных показателей эффективности деятельности компании.

      Выбирая из двух гипотез -  «сотрудник по природе своей плох» и «сотрудник по природе своей хорош» - руководителю для пользы дела лучше оказать некоторое предпочтение второй из них и при этом оставаться чувствительным к фактам.

      Хвалить, а тем более указывать подчиненному на недостатки в его работе лучше  с глазу на глаз, без посторонних.

      Постоянно анализировать отношения руководителей  и подчиненных, советоваться с коллективом и снова анализировать - вот надежная основа эффективного управления организацией.

       Список используемой литературы

      1 Гидденс Э. Социология. — М.: Эдиториал УРСС, 1999.

      2 Короленко Ц. П., Дмитриева Н.  В. Социодинамическая психиатрия.-М.: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2000.

      3 Психологический словарь / Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г Мещерякова.- М., 1999

      4 Российская юстиция. - 1998. -№ 12.

      5 Смелзер Н. Социология экономической  жизни//Американская социология. Перспективы,  проблемы, методы/Общая ред., предисловие и заключительная статья Т. Парсонса. Сокр. пер. с англ. В.В. Воронина и Е. В. Зиньковского. Ред. и вступительная статья доктора филос. наук Г. В. Осипова. - М: Прогресс, 1972.

      6 Социология труда: Учебник / Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербины. — М.: Изд-во МГУ, 1993. С.

      7 Спивак В. А. Организационное  поведение и управление персоналом  — СПб: Издательство «Питер», 2000. — 416 с.: ил. — (Серия «Учебники  для вузов»)

      8 Тощенко Ж.Т. Социология. - М.: Прометей, 1994.

      9 Фролов С.С. Социология: Учебник. – М.: Гардарики, 2000.

      10 Энциклопедический социологический словарь. М., 1995.

      11 http://www.antropos.ru/