Отчет по практике в ООО «Сабстрой»

          Для наглядного отображения  результатов подобного анализа  используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента (долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п.), которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга.

          Наиболее удобной  моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является, на наш взгляд, модель, известная под названиями General Electric (GE), McKinsey, Directional Policy Matrix (DPM) – рисунок 2.

ЗОНА ИНВЕСТИЦИЙ			Привлекательность
		ЗОНА ДЕИНВЕСТИЦИЙ
Сила бизнеса

          Рисунок2 -  Матричная модель DPM

          Данная модель в  стандартном виде распределяет все  объекты анализа на три зоны (рисунок 2). Объекты, попавшие в правую нижнюю (deinvestment - низкая конкурентоспособность  и привлекательность), должны быть лишены ресурсной поддержки. Объекты, попавшие в левую верхнюю зону (investment - высокая привлекательность и конкурентоспособность), должны быть обеспечены ресурсами. На рисунке 3 изображена матрица, в которой отображено не только существующее, но и прогнозируемое положение сегментов. Таким образом, матрица дает возможность сформулировать направления развития предприятия.

          Отметим, что границы  зон в матрице играют роль критериальных  ограничений. Критериальное ограничение - это значение критерия в оптимизационной  задаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с худшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим - остаются для дальнейшего рассмотрения.

          В общем случае критериальные  ограничения могут применяться  при использовании более двух критериев. Однако в этом случае теряется возможность наглядного отображения процедуры многокритериального отбора при помощи двумерной матрицы.

			Привлекательность
Конкурентоспособность

          Рисунок 3 - Матричная  модель DPM с прогнозируемым положением сегментов

          Очевидно, что практическое использование описанной методики связано с обработкой больших  информационных массивов исходной рыночной информации. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по поступлении новых рыночных данных.

          На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой на ООО  «Сабстрой» является стратегия к диверсификации -  обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.

 
 

          2.10 Анализ ООО «Сабстрой» на основе матрицы БКГ  

          Проведем портфельный  анализ организации на основе матрицы  БКГ, которая сравнивает позиции  хозяйственных подразделений диверсифицированной  компании на основе темпов роста отрасли  и относительной доли рынка.

          Рисунок 4 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

	Относительная доля рынка
Темпы роста рынка		высокая	низкая
	высокая
	низкая

 

          Рисунок4 - Матрица  БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании.

          Примечание. Продукт  А – работы , продукт В –  изготовление изделий из ПХВ С – оказание транспортных услуг.

          Матрица БКГ "рост/доля" показывает, что только продукцию  А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и  устойчивой долей рынка. 

          2.11 SWOT-анализ  

          На основании всестороннего  изучения рыночной ситуации, приведенной  выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

          Таблица  – Анализ сильных и слабых сторон организации

	Угрозы	Возможности
сильные стороны организации	- Активизация  конкурентов - гибкая ценовая  политика, активная роль маркетинга, репутация,  - Влияние на  цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая  политика. - Наличие опыта  работы с покупателями -Рыночная структура  отдела продаж. -Успешная кредитная  история и устойчивые финансовые  показатели  - Высокая степень  соблюдения договорных обязательств  в отношении конечных потребителей	-  Более  образованное, динамичное, гибкое и  молодое руководство среднего звена. - Введение новых  технологий управления -  Интеграция  с производителям: - Плотная интеграция  с заводами  -Увеличение  рентабельности  -Партнёрство  с банком  или финансовой организацией  для реализации инновационных  проектов
слабые  стороны организации	-Низкая прибыль  из-за высоких издержек. - Влияние на  цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за  высоких цен на материалы, - Нехватка оборотных  средств	-Высокая ставка  по кредитам - Изменение политики поставщиков

          Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых  конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы  и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

          Применение в стратегическом планировании маркетинга современных  методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем  предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

          2.12 Оценка параметров  организации

          В заключении обозначим  основные параметры организации  в виде таблицы.

          Таблица – Оценка параметров организации

Характеристики	Оценки
Размер  организации	Малая
Специализация	Узкая
Уровень формализации	Высокий
Иерархия	Средняя
Диапазон  контроля	Широкий
Сложность	Сложная
Степень централизации	Высокая
Тип производства	Мелкое
Технология	Не рутинная
Профессионализм	Высокий
Процент руководителей среднего звена	Средний
Процент специалистов	Высокий
Окружающая  среда	Стабильная
Реакция организации на внешнюю среду	Исследование
Организационная культура	Формализм

 

          На основании данных таблицы можно сделать вывод: ООО  «Сабстрой» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

          Главные понятия  механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Заключение 

          На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие  выводы. Производство продукции из ПВХ является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие производству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.

          Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.

          Все эти особенности  производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.