Особенности японского менеджемнта в управлении персоналом

Продвижение по службе идет двумя уровнями. Первый - продвижение по иерархии должностей, второй - иерархия статусов. Сотрудники могут продвигаться как по системе должностей, так и по системе статусов. При продвижении по системе статусов происходит оценка личных достоинств и стаж работы сотрудника, и иерархия статусов стимулирует сотрудников, так как количество должностей ограничено. При повышении принимаются в расчет содержание работы и уровень должности, способности, старательность и рвение сотрудника. Решение о продвижении сотрудников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также тесты и письменные тесты. На высших уровнях используется многокритериальный уровень. Оценка производится независимо друг от друга тремя его начальниками, последовательно расположенными по вертикали, затем их выводы сверяются. (08)

1.4. Система мотивации

К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы, регулярные выплаты бонусов, выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния, заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

Своеобразным экономическим стимулом для работников японских компаний, а также моральным обязательством, является заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

Среди психологических стимулов можно выделить следующее: непосредственное психологическое воздействие на работников, вовлечение их в различные производственные движения и т.д. К непосредственному психологическому воздействию на работников относится ежегодная речь президента компании перед своими служащими, выступления президента перед значительными событиями. В обязанность отдела управления персоналом вменяется доведение содержания данных воззваний руководства до отсутствующих или командированных сотрудников посредством направления им речи на современных магнитных носителях.

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления "человеческих отношений". Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называется "метод похлопывания по плечу", когда руководитель подразделения ежедневно обходит различные участки "производства" и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод "поздравление работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесение предложений", цель которого - усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

1.5. Система непрерывного обучения

Японская корпоративная культура предлагает постоянное творческое самообучение и обучение персонала. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшать выполнения своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение персонала в большинстве случаев происходит в процессе производства или без отрыва от него. Профессионально-техническое обучение без отрыва от производства организует специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное "наставничество" возложено на специально подготовленных инструкторов или вменяется в обязанности мастеров группы молодых специалистов. Наставничество часто осуществляется формально по принципу "смотри и учись".

Однако компания может использовать также и профессиональные учебные заведения, в том числе и иностранные, например: школа бизнеса при университете Кэйо или Васэда (Токио), Японо-американский институт науки управления (Гаваи), организация японо-европейского обмена (Лондон).Все программы субсидируются за счет фирмы. По данным источника (09): 60 долларов США в год на одного работающего, в эту сумму не входят затраты, связанные с обучением на рабочих местах.

В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного.

В завершение мы сопоставим основные отличия японского и западного менеджмента в системе управления персоналом, что представлены в таблице №1.

Таблица №1

Основные отличия западного и японского стиля менеджмента в системе управления персоналом

Японский менеджмент Западный менеджмент 1

А) система группового принятия решений "ринги".

Термин "ринги" не имеет эквивалента в русском языке, он состоит из двух иероглифов "рин" (спрашивать с ниже стоящего) и "ги" (совещаться, обсуждать). Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение. Когда принимается решение, то каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в принятии решения. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных, неформальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

В последнее время процедура "ринги" также подвергается критике за излишнюю громоздкость, за то, что каналы организационной структуры часто загружаются ненужной информацией, однако об отказе от ее использования нет и речи, хотя некоторые ее совершенствования (сокращение числа инстанций, по которым рассылается проект решения, стандартизация порядка визирования решения) осуществляются.

При использовании такого инструмента как групповое принятие решения и при организации комитетов и групп для разработки различных решений и предложений необходимо учитывать, что работа в комитетах и группах, организованных по японскому принципу, когда в работе комитетов и групп участвуют сотрудники разных структурных подразделений, имеет свои достоинства и недостатки (11).

Достоинства:

1) Групповое обсуждение проблем и принятие решений, использование опыта широкого круга специалистов.

2) Эффективная координация, так как члены комитетов - представители различных отделений, действующих в фирме, что облегчает координацию планов и мероприятий.

3) Централизованная передача информации. Комитеты позволяют организовать единовременную, четкую, централизованную передачу разного рода сведений большому числу заинтересованных лиц.

4) Обеспечение широкого сотрудничества при реализации принятых планов. Члены комитетов, которые участвовали в обсуждении и принятии разных планов, обычно прилагают все силы к их реализации, как если бы они утвердили эти планы единолично. Вместе с тем, не только члены комитетов, но и не входящие в них работники с большей серьезностью относятся к их решениям, принятым коллегиальным органом, чем к решениям какого-либо отдельного лица.

5) Повышение квалификации менеджеров, так как обсуждение в комитетах общих проблем менеджмента дает их членам возможность широкого подхода ко всей "технологии" управления, помогает справиться с самыми разнообразными ситуациями.

Недостатки:

1) Средства ухода от решений и невыполнения их. Иногда в связи с расхождением во взглядах члены комитета не могут прийти к единому решению.

2) Средство ухода от ответственности.

3) Расточительство времени и средств.

4) Стирание границ ответственности.

5) Опасность соглашательства.

6) Опасность того, что комитеты перестанут принимать решения.

Для достижения эффективной групповой работы при выработке и принятии решения необходимо предпринять следующие меры:

1) Цели комитетов и границы их компетенции должны быть четко определены.

2) Тщательный подбор членов комитетов, особенно председателей, при этом количество членов комитетов должно быть минимальным.

3) Помощь со стороны штатных служб - предварительная подготовка сведений, рабочих планов.

4) Должна быть детально разработана процедура работы комитетов.

Б) Планирование.

Планированием деятельности в японской компании заняты все, от работников и менеджеров низшего звена и до президента. План, являясь средством рационализации деятельности, служит одновременно и инструментом контроля за достижением поставленных целей. Приняв план, фирма получает критерий, с помощью которого можно оценить деятельность каждого ее работника - от главы компании до начинающего сотрудника. Такой подход позволяет напрочь исключить ситуации, когда неудача выдается руководством за успех, а фактический провал - за отступление на заранее подготовленные позиции (12).

Ориентация на долгосрочную перспективу и решающая роль стратегии в функционировании фирмы служат основой для построения всей ее деятельности. Долгосрочные планы являются отражением стратегии фирмы, краткосрочные являются преимущественно количественными. Годовой план является своего рода путеводной картой, руководствуясь которой, множество людей смогли бы увидеть, как можно достичь поставленной цели. Составлением верхних планов должен заниматься человек, обладающий способностью правильной оценки. Огромная значимость придается составлению планов "не в планирующем органе и не на собрании специалистов, а там, где он собственно и будет выполняться. Поэтому, при его разработке обязательно должен быть учтен коллективный разум людей, работающих на местах" (13).

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы (14). В первую очередь составляются прогнозы на будущее.

На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компании включают три раздела:

1. Масштабы производства (на 5 лет)

Новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых, инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.

Долгосрочные стратегии деловой активности (на 5 лет)

Внешнее окружение, анализ номенклатуры, новые рынки, новые продукты, устаревшие продукты, методы увеличения сбытовых возможностей, "стратегия и тактика зарубежной активности".

2. Ситуационный план (на 3 года)

3. Выводы и план внедрения

Среднесрочные планы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределение ресурсов, составление планов по укрепленной номенклатуре продукции и функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В целях завершения данной главы мы считаем, что цементирующей основой японского менеджмента является управление персоналом, нацеленное на воспитание кадров для своего предприятия, горизонтальная карьера работников и кроссофунционирование, что сделало возможным применить кружки качества и групповую работу, гибкая система вознаграждения труда и мотивации, уважительное отношение к людям и действие всего персонала в рамках единой корпоративной стратегии и миссии предприятия.