Особенности управления персоналом в России

В деловой  карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организаций.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабuлизацuонный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для пepвыx открываются безгpаничныe возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый – этап консолидации (40-50лет). Лица, кoтoрыe хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных. 

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 80 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к  своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому сегодня  деловая кapьеpa является объектом управления.

 

 

 

Организация набора кадров

 

Процесс набора кадров исходит из потребности  в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная  потребность определяется путем  расчетов.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей  должности. В целом критериев  не должно быть много, иначе отбор  окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться  рядом принципов:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;
2. обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;
3. выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит  из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа  их документов. С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических  и профессиональных качеств и  выдвижения на соответствующую должность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

• целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.;
• специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризует лишь прошлую деятельность;

 тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

 

Адаптация работников

 

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т. е. направление, его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация.

Задействование  начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы. 

Ha рабочем  месте, непосредственный руководитель  осуществляет ввeдeниe в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Это дает человеку ощущение того, что его  ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах  многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.

По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности - профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная  адаптация облегчается обучением  на курсах или работой под контролем  наставника, ассистированием более  опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий. 

Псuxофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде удастся составить о них объективное мнение.

Особенно  сложна социально-психологическая  адаптация руководителей, ибо здесь  добавляются новые моменты:

1) возможные несоответствия их и новых подчиненных;

2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

3) коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.

 

Оценка  персонала

 

На практике существует два основных подхода  к оценке персонала:

• как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;
• как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего  как советчик, консультант, пытающиеся совместно с подчиненным найти  его ошибки, наметить пути их преодоления  и решения стоящих задач.

Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и  недостатков, четкостью ее критериев  и показателей.

Сегодня они часто определяются руководителем  совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей. Показатели оценки могут  быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах  и в условных баллах.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивaeт информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Комиссия  может дать рекомендации о продвижении  работника в должности, повышении  оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на переобучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами  комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

С итогами  оценки работников связана их последующая  карьера (на ее основе определяется возможность  продвижения в должности - так  называемый потенциал повышения).

Если  в подразделении нет перспективных  работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть при остановлено, какими бы достоинствами  он ни обладал.

Практика  оценки руководителями сотрудников  выгодна всем:

• сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;
• руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;
• в организации в результате такой практики создается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.

 

Развитие персонала

 

Современный этап научно-технической революции, как уже говорил ось, привел к  принципиальному изменению роли человека в производстве, превращению  его в решающий фактор последнего.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой  эрудицией, высокой культурой, что  выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития nерсонала. Оно бывaeт общим и профессиональным.

Общее развитие сводится к мероприятиям по формированию у людей

широкого  кругозора, понимания окружающей действительности, новых ценностей, полному раскрытию  личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.

Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностью, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей. 

Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами  для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), а также сами работники, котopыe должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.

Развитие  требует значительных усилий, поэтому  оно невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могут  быть: желание поскорее освоить новую  работу, получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или  роста доходов; приобрести знания; расширить  контакты, стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на pынкe труда.

Крупные российские фирмы инвестируют все  больше средств в развитие персонала (до l0 процентов фонда заработной платы), так как внешний рынок  труда и система образования  не успевают приспособиться к быстрым  изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются  не как досадные дополнительныe расходы, а как инвестиции, сулящие в  будущем немалую прибыль.

Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение. Основными  его видами считаются:

• первичное обучение в соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы;
• обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;
• обучение с целью повышения общей квалификации;
• обучение для работы по новым направлениям деятельности организации;
• обучение для усвоения передовых приемов и методов выполнения трудовых операций.