Особенности менеджмента на малых предприятиях

Автор: Пользователь скрыл имя, 15 Марта 2012 в 17:05, реферат

Описание работы

Формирование и развитие рыночных отношений предполагают свободное и равноправное сосуществование и развитие различных форм собственности и секторов внутри каждой формы собственности. Особое место в экономике на этапе рыночных преобразований принадлежит предпринимательству, нашедшему отражение, прежде всего в малом бизнесе, который в значительной степени способствует созданию конкурентной атмосферы на потребительском рынке. В мировой практике малый бизнес влияет на темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………3-4
Глава I Специфика малого бизнеса как особой формы организации бизнеса и его роль в экономике ………………………………………………5
1.1 Сущность малого предприятия ……………………………………5-8
1.2 Роль малого бизнеса в экономике …………………………...……8-11
Глава II Менеджмент в малом бизнесе……………………………………12
2.1 Управление, направленное на результаты ……………………….12-15
2.2. Предпринимательское управление ……………………………….15-17
2.3 Организационная структура малого предприятия ……………….17-19
2.4 Факторы, определяющие особенности менеджмента на малом предприятии…………………………………………………………20-23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………...24-25
Список использованной литературы…………………………………….....26-27

Работа содержит 1 файл

РАБОТА МЕНЕДЖМЕНТ.doc

— 144.00 Кб (Скачать)

      Таким образом, хотелось бы обратить внимание на то, что мелкое предпринимательство воздействует на структуру рынка и расширение рыночных отношений, прежде всего в результате изменения количества субъектов рынка, повышения квалификации и степени приобщенности все более и более широких слоев населения к системе предпринимательства и делового администрирования.

     Развитие  специализации и кооперации вовлекает  мелких и средних предпринимателей в сферу влияния крупных объединений.[10]

     Фактически  они теряют свою независимость и  превращаются в отдельные звенья более крупных монополий, хотя официальная  статистика учитывает их как самостоятельные единицы. Крупные предприятия привлекают узкоспециализированные мелкие фирмы, производящие для них отдельные детали и узлы. Вокруг монополий, особенно в отраслях машиностроения, электронной промышленности, группируются обычно по несколько десятков тысяч мелких предприятий, которые пользуются финансовой и технической помощью монополий. Для хозяев монополистических объединений также мелкие субподрядчики удобны и выгодны: они поставляют свою продукцию по достаточно низким ценам. Их производственные, социальные и другие проблемы мало заботят руководителей монополий. В периоды неблагоприятной конъюнктуры и других осложнений, монополии (хозяева) рвут связи со своими мелкими поставщиками, бросая их на произвол судьбы. В последнее десятилетие во многих странах усилилась тенденция к объединению мелких предприятий на основе специализации и кооперации производства, в крупные отраслевые структуры, которые сейчас производят большие объемы разнообразной продукции, в том числе высокого технического и технологического уровня, и довольно успешно конкурируют на рынках с крупными компаниями и монополиями.[9]

     Важность  малых предприятий еще и в  том, что ведя ожесточенную конкурентную борьбу за выживание, они вынуждены  постоянно развиваться и адаптироваться к текущим условиям рынка, ведь чтобы существовать надо получать средства к существованию, а значит быть лучше других, чтобы прибыль доставалась именно им.[2]

     Массовый  выпуск промышленных изделий длительного  потребления (автомобилей, холодильников, телевизоров и т. п.) крупными предприятиями вызывает потребность в соответствующих промышленных услугах по ремонту и обслуживанию, которые часто осуществляют мелкие предприятия, так как монополии из-за своей громоздкости вынуждены затрачивать много усилий в этом направлении или создавать разветвленную сеть маленьких филиалов, что само по себе тоже достаточно дорогостоящее занятие, служащее в основном для поддержания престижа крупной фирмы.

В то же время, на мелких предприятиях отмечается более высокая эффективность  труда, малые фирмы с меньшими затратами удовлетворяют потребности в дефицитных видах товаров и услуг на основе разработки местных источников (сырья) и обеспечивает при этом большую занятость. Они увеличивают размеры поступлений в муниципальные бюджеты, стимулируют НТП, выполняют другие важные для хозяйства функции. На современном этапе повышение роли предприятий малого бизнеса в экономике России и других развитых странах - не случайность, а необходимая закономерность, вызванная самим ходом истории, и потребностями, которые возникали в процессе развития производительных сил и технологий. [11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Глава II Менеджмент в малом бизнесе

  2.1 Управление, направленное на результаты

 

Менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов предприятия во имя достижения поставленных целей. На малом предприятии добавляется еще и своя специфика, исходя из того, например, круг вопросов, охватываемых руководителем весьма богат, или из того, что хочет руководитель или нет, ему приходится теснее сотрудничать с подчиненными, чтобы они продуктивнее работали. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризуют менеджера (руководителя) как специалиста по управлению.[12]

     В этой связи различают менеджера (руководителя) по вкладу (выполнение соответствующих  функций) и по результатам (иногда такой  подход называют «управление по целям»). Различия подходов к управлению тех  и других руководителей приведены  в таблице 1:

     Таблица 1 – Различия подходов к управлению

Руководитель по результатам

Руководитель  по вкладам

В своей деятельности принимает во внимание окружение, как своего предприятия, так и внешнее.

Активность  концентрируется только на своих  подчиненных и коллегах по работе

 

Вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего предприятия

Осуществляет  принципы деятельности, выработанные другими

Делегирует  значительную долю другим, выступая хорошим  «тренером»

Стремится держать  все ниточки управления в своих  руках, выступая в качестве «игрока»

 

Принимает во внимание требования сложившейся  ситуации

Действует схематично даже в изменяющихся условиях

 

Дает  подчиненным возможность показать себя

Стремится сам  преподнести как свои, так и  чужие идеи

 

 

Продолжение таблицы 1

Поощряет  подчиненных ставить перед собой высокие цели             

Заинтересован в основном только своей карьерой

Способен  отличить существенное от несущественного (в смысле рационального использования  времени)             

Застревает  в рутинных вопросах, на решение  которых уходит большая часть  его времени

Стремится совершенствоваться в областях, которые ему мало известны

Ограничивает  свои интересы теми специальными областями, которые освоены им во время учебы  и на практической работе

Прибегает к конструктивной критике деятельности организации

Критикует методы работы

Не  боится риска и ответственности

Боится риска  и стремится действовать наверняка

 

К сожалению в практике руководства  российскими малыми предприятиями  нередко имеет место случаи такие, что для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия  учредителем(ями) директор (менеджер) предприятия назначается исходя из субъективного фактора личных симпатий, исходя из родственных связей или как принято говорить «по знакомству». И назначенный на управляющую должность, нередко, оказывается «удовлетворяющим» многим критериям второй колонки вышеуказанной таблицы, что просто губительно сказывается на развитии доверенной такому управленцу фирмы. Но есть и другой тип руководителя, более предпочтительный для малого предприятия, так как малая фирма должна быть, по определению, более гибкой (что способствует более быстрой адаптации к изменениям условий внешней среды) – тип руководителя по результатам. Мудрые владельцы российских  малых предприятий (например, часто встречаются такие управляющие среди российских строительно-ремонтных организаций) подбирают управленческий персонал для фирмы именно такого типа, и сами придерживаются такого типа руководства при совмещении полномочий собственника и руководителя.[13]

  Основные элементы управления по результатам:

1.      Сущность  концепции – целостная система  управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использование  творческого потенциала трудового  коллектива, современных методов  и техник управления.

2.      Цели– это те ключевые результаты, к которым предприятие стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не являются постоянными величинами, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.[20]

 

Стадии  процесса управления:

-         планирование результатов, включающее стратегическое, годовое и индивидуальное планирование (планы работы лиц, занимающих ключевые посты);

-         достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность предприятия и его окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководства, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел;

-         контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения намеченных мероприятий. Оценка результатов завершается выводами, которые учитываются в дальнейшей работе.

     При управлении по результатам предполагается совершенствование структуры предприятия, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которыми можно управлять.[14]

 

     Таким образом, управление по результатам  ориентирует на достижение конкретных показателей вместо простого выполнения функций и, значит, дает возможность оценить способности менеджера как руководителя предприятия, организатора эффективной работы коллектива. Ведь, в конечном счете, важны именно результаты, а не пути их достижения.

     Успехи  и неудачи предприятия – это  в первую очередь успехи и неудачи управления.  И если малое предприятие работает плохо и нерентабельно, хозяину следует задуматься, и, может быть, заменить не рабочих, а управляющего менеджера. [15]

 

 

     2.2 Предпринимательское управление

 

     Российский  малый бизнес, действует в условиях неустойчивой среды. Добиться успеха здесь невозможно, если дожидаться изменений и затем на них реагировать. Руководители, менеджеры малого бизнеса должны действовать как предприниматели. Это означает, что предприимчивый менеджер активно ищет возможности, добивается изменений и совершенствования работы фирмы, не боится риска, связанного с организацией нового предприятия или разработкой новых  идей, продукции, вида   услуг.[16]

     В этих целях менеджер не только сам  должен быть предпринимателем, но и  стремиться культивировать дух предпринимательства на предприятии, в коллективе, создавая атмосферу подлинно творческой деятельности, давая простор для использования индивидуальных способностей каждого сотрудника.

Предприниматель обязан:

1. заключать договора (контракты) по найму с работниками, в необходимых случаях, с профсоюзами;

2. осуществлять оплату труда работников, работающих по найму, в соответствии с условиями договора;

3. обеспечивать надлежащее качество производимых товаров (услуг, работ);

4. соблюдать законные требования и права потребителей;

5. вносить в стразовые и пенсионные фонды отчисления по страхованию и обеспечению лиц, работающих по найму;

6. осуществлять меры по обеспечению экологической безопасности, технике безопасности.

 

Предприниматель должен обладать:

1. профессиональным знанием сферы деятельности;

2. наличием определенных управленческих знаний и опыта производственно - сбытовой и маркетинговой деятельности;

3. умением правильно оценивать свои возможности и положение на рынке, привлекаемые ресурсы и финансовые средства;

 

4. экономическим мышлением, компетентностью, деловой культурой, наличием практического опыта и навыка;

Информация о работе Особенности менеджмента на малых предприятиях