Особенности и основные черты японской системы менеджмента

Средняя экономия в год за счет реализации одного предложения кружка качества составляет около 5 тысяч долларов. На каждого  члена кружка приходится 50-60 внедренных предложений. Необходимо отметить, что  денежное вознаграждение за одно предложение  независимо от его эффективности  невелико. Величина вознаграждения является чисто символической, даже самые  выдающиеся предложения, которые ведут  к патентной заявке, очень редко  превышает 600 долларов.        

Японская система  управления качеством дает очень  высокие результаты. Так, например, её применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого  завода Японией у американской фирмы "Моторола" уровень брака через  четыре года снизился в 50 раз. На дочернем предприятии другой японской компании, купленной в Америке, за два года количество дефектов было уменьшено  в 10 раз и т. д.        

К универсальным  элементам, лежащим в основе концепции  кружков качества, можно отнести  следующие три: 

• тесный  контакт между администрацией, профсоюзом и работниками (в отличие от положения  в компаниях США);
• как управляющие, так и рабочие должны быть обучены передовым, эффективным приемам и методам обеспечения качества. Для японцев такое массовое обучение стало естественным уже с начала 50-х годов (в США такое обучение организовано только для инженеров и специалистов по обеспечению качества);
• подход к деятельности по обеспечению качества должен учитываться и быть особенно сильно приспособленным к конкретным национальным условиям и всему действующему набору инструментов организации и управления.

Становление и развитие российской системы управления       

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают американскую, японскую, немецкую или российскую систему менеджмента со своими неповторимыми  особенностями.        

Осуществляемая  в стране радикальная экономическая  реформа, сложные и во многом еще  неизведанные пути перехода к хозяйственному механизму нового типа, необходимость  структурной перестройки, поиск  методов оздоровления экономики  и обеспечения её сбалансированности вызывают интерес к процессам, протекающим в экономике промышленно развитых капиталистических стран, к мировому опыту выхода из кризисных ситуаций, преодоления негативных явлений в экономике (инфляции, монополизма, безработицы, несбалансированности потребительского рынка, дефицитов, нарушений в системе денежного обращения и др. ), обеспечения эффективного ведения хозяйства. В этой связи практически важным и полезным является целенаправленное изучение опыта использования разнообразных факторов экономического развития в США, Японии, Западной Европе, в целом ряде других стран, показавших в самое последнее время реальные возможности не только преодоления кризисов, но и скачкообразного перехода к новому качеству экономического роста. Главное в изучении этого опыта - выявить методы и механизмы, обеспечивающие удовлетворение спроса непосредственных потребителей, быстроту окупаемости и надежность эффекта от капитальных вложений, ориентацию на прогрессивные технологии и способы высокопродуктивного ведения хозяйства. В конечном счете все это и выступает в качестве важнейших факторов роста производительности труда в современных условиях.        

Весьма плодотворным представляется подход, стимулирующий  попытки изучать управленческие и организационные идеи развитых государств в связи с решаемыми  проблемами перестройки управления в России.        

В последние  годы в российской экономике создаются  новые типы производственно-хозяйственных  организаций - корпорации, холдинги, ассоциации, консорциумы, ФПГ - финансово-промышленные группы, предпринимаются шаги по организации  малого бизнеса, практически завершился процесс формирования акционерных  предприятий. В результате, как намечается, будут постепенно сформированы условия  для того, чтобы предприятия резко  повысили эффективность и прибыльность своей работы, начали действовать  с ориентацией на реального потребителя.        

Однако не существует единых рецептов того, каким образом  в кратчайшие сроки и с минимально возможными издержками обеспечить решение  стоящих перед предприятиями  проблем, каким образом должны изменяться конкретные формы и методы управления в условиях действия нового хозяйственного механизма.        

Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры западных государств для того, чтобы осуществить очередной  рывок в "борьбе за лидерство".        

Основным направлением развития промышленности, вероятно, будет  сочетание сложившихся организационных  форм управления и новейших технических  средств и технологий. Кроме концентрации производства в сверхкрупных фирмах, которые будут занимать ключевые позиции в экономике XXI в., будут также в достаточно большом числе функционировать более мелкие, обеспечивающие и обслуживающие их компании.        

Наряду с концентрацией  уровень конкурентоспособности  будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.        

Особое место  занимает обеспечение стабильного  роста качества и надежности новых  изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала  при ориентации на удельное сокращение численности производственных и  управленческих работников. Все это  практически означает выпуск как  можно большего количества новых  пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем  у конкурентов, а качественные и  эксплуатационные характеристики и  надежность - выше.        

Одного желания  добиться преимуществ в конкурентной борьбе, естественно, недостаточно. Нужно  как минимум разработать правильную стратегию^* и тактику борьбы за лидерство, определить приоритетные области инвестиций и направления работы, сконцентрировать усилия и ресурсы на развитии наиболее перспективных областей техники, технологии и управления.        

Каким же образом  крупные промышленные компании развитых стран Запада планируют обеспечить решение этих задач? В какие области  будет в предстоящее десятилетие  направлена подавляющая доля финансовых и материальных ресурсов, имеющихся  в распоряжении промышленных компаний и банков? В каком направлении  будет развиваться система управления производством? Эти же вопросы остро  стоят и для России.        

Ответы на эти  вопросы помогут, как представляется, выявить некие общие контуры  производственной, технологической  и управленческой стратегии передовых  западных фирм, реализация которой  призвана помочь им закрепиться на уже завоеванных и новых рынках.        

Для резкого  повышения уровня конкурентоспособности  предполагается осуществить целый  комплекс согласованных технических, технологических и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация и должна определить весь курс действий в ближайшие  годы.        

Конечным  результатом, как  считают управленческие стратеги Запада, должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут  работать в режиме так называемого  нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.        

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью  труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях  производственно-сбытовой цепочки  при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции  и изменении ассортимента, что  и должно в итоге создать условия  для победы в конкурентной борьбе.        

Для того, чтобы  в наиболее короткие сроки и с  минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях:

1. комплексной автоматизации производственных процессов;
2. совершенствовании форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы;
3. развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые ещё недавно существовали только в теории.

       При совпадении общих стратегических направлений  борьбы за лидерство существуют и  некоторые особенности в подходах ведущих японских и американских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом  соперничестве на мировом рынке.        

Например, специфика  японского подхода состоит в  том, что автоматизация и компьютеризация  производства не рассматриваются как  самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные  и весьма настойчивые усилия предпринимаются  для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и  совершенных в техническом отношении  изделий резко снизить техническую, технологическую и организационную  сложность их изготовления.        

Чтобы обойти своих  конкурентов, предполагается по-иному  расставить приоритеты в ходе создания двух базовых предпосылок для  победы в конкурентной борьбе:

1. Разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной технологической и конструкторской подготовке производства добиться минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного и четко рассчитанного хода производственного процесса.
2. Создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом^* на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование снизу.

       Для того, чтобы  реализация такого подхода стала  возможной на практике, планируется  наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых  технологических процессов, позволяющих  организовать ускоренный переход на производство новых изделий и  изготовление мелких партий на принципах  крупносерийного и массового  производства.        

Несколько иной подход начиная с середины 80-х  годов использовали многие крупнейшие американские компании, которые для  обеспечения преимуществ в конкурентной борьбе сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию  и компьютеризацию всех видов  производственных и управленческих операций. Коротко суть этого подхода  состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства  сверху, через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового  цикла.        

Однако уже  сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и  информатизации, т. е. реализация на практике концепции так называемого завода будущего, требует огромных объемов  инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый  результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки  всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.        

При ориентации на сверхавтоматизацию возникает реальная опасность того, что слишком сильный крен в сторону суперсложных информационных систем не обеспечит условий для опережающего совершенствования и упрощения технологии и производственных процессов, внедрения новых методов организации производства, использования резервов, заложенных в человеческом факторе.        

В результате может  получиться, как это, например, случилось  в некоторых крупнейших автомобильных  компаниях США, что сверхавтоматизация вместо экономии и роста эффективности стала одной из причин крупных убытков. Кроме того, сравнительный анализ опыта крупных американских и японских компаний, выпускающих сложную в техническом отношении продукцию, показал, что инвестиции в повышение квалификации и совершенствование организационно-управленческой составляющей дают во много раз более высокий экономический эффект, чем просто инвестиции в автоматизацию основного производства.