Основы управленческой деятельности

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………  ………. . … …..4
1        Цикл менеджмента. Основа управленческой  деятельности….... 5                                                                 1.1     Планирование…………….….………………… …………………..5
1.2     Организация………………………………………………………..13
2        Мотивация………………………..…………………......................18
2.1      Контроль………………………...……………………………… ...22
Заключение……………………………………...............................26
Список литературы……………………………………….……… .27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Управление не может  существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта. Цикл — совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Основа управленческой деятельности — это выполнение менеджером четырех общих функций, которые  составляют так называемый цикл менеджмента: планирование, организация, мотивация  и стимулирование, контроль.

Процесс менеджмента  – это совокупность и непрерывная  последовательность взаимосвязанный  действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально –  экономической системы.

 

 

 

 

1 ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА. ОСНОВА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Планирование

 

Процесс управления связан с планированием, организацией выполнения планов и контролем конечных результатов. Чем лучше отработаны и взаимосвязаны  эти важнейшие функции, тем эффективнее управление.

Планирование позволяет  определять характер, формы и последовательность будущих действий.

В общих чертах планирование предполагает:

формулировку целей  и вероятных стратегий;

установление первостепенных задач и определение действий по их решению.

Результатом планирования является система планов – долгосрочных, среднесрочных, оперативных.

Наиболее сложной проблемой  является разработка стратегии.

Слово "стратегия" широко используется в военной науке. Стратегия  затрагивает интересы любой организации, определяя главные направления ее развития на длительный период. При этом среднесрочные и оперативные планы должны быть подчинены стратегическим целям.

В современном менеджменте  вопросы стратегического планирования занимают одно из центральных мест. Это обусловлено тем, что отсутствие четко избранной стратегии таит немало опасностей, ведет к неопределенности и не способствует осознанному участию работников в производственном процессе.

      Стратегическое  планирование – функция менеджеров высшего звена.

 В современной литературе по стратегическому менеджменту выделяют три         уровня стратегического планирования: суммированная стратегия;

 

стратегические экономические  планы; функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образуют так называемую "пирамиду стратегий".

 

Рисунок 1- Пирамида стратегий

 

 

 

На уровне высшего  руководства разрабатывается общая  стратегия, учитывающая возможности  занять определенную позицию на рынке  на ближайшую перспективу. При этом учитываются собственная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (структурные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических стратегических планах отражается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества пол сравнению с конкурентами.

Функциональная стратегия  учитывает конкретные функции: продажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное 

 

использование людских  и материальных ресурсов и др.

Важнейшими фазами стратегического  планирования являются: формулирование стратегии; придание стратегии конкретной формы; оценка и контроль. Для формулирования стратегии необходимо, прежде всего,

определить цель деятельности, оценить квалификацию персонала, возможности  инвестиций, производственный потенциал и другие факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии. Цели фирмы отражают вполне конкретные показатели: продукция, ее объем и ассортимент; рентабельность и другие.

Большое значение имеет  внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности. Особенно следует обратить внимание на профессиональные знания и квалификацию персонала, его отношение к работе, текучесть; технологию производства продукции; состояние маркетинга. Внутрифирменный анализ позволит выявить сильные и слабые стороны самой фирмы.

Придание стратегии  формы предполагает ее оформление в  виде программ, планов, бюджета.

Оценка и контроль завершающая фаза стратегического  планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей, и производится при необходимости корректировка стратегии.

Производственные фирмы  могут использовать различные стратегии, что предполагает их определенную структуру (подразделение на участки по видам  деятельности).

В современном менеджменте  используют следующие типовые (видовые) стратегии: контроль над затратами; стратегия дифференциации; фокусирование.

Стратегия контроля над  затратами базируется на снижении собственных 

издержек по сравнению  с затратами конкурентов. Эта  стратегия направлена на снижение затрат. Осуществляется обязательный контроль затрат, благодаря которому достигается высокая эффективность производства. При более низких

 

затратах фирма стремиться поддерживать высокий уровень прибыли, хотя цены ниже, чем у конкурентов. Кроме того, низкие цены могут быть барьером для появления новых конкурентов.

Стратегия дифференциации связана с определенной целевой  установкой:  весь рынок или большая  его часть. Стратегия направлена на поставку на рынок товаров или  услуг, по своим качествам более  привлекательных, чем у конкурентов. Дополнительные качества могут включать: имидж; обслуживание клиентов (например, высокий уровень сервисного обслуживания); качество.

 Дифференциация представляет  собой долгосрочную стратегию  по достижению уровня прибыли  выше среднего по отрасли.

Фокусирование. Основная идея этой стратегии: необходимо концентрировать усилия на том, что лучше получается и не пытаться действовать на всех фронтах.

  В центре любой  стратегии находится клиент (потребитель). Поэтому стратегия учитывает  цели фирмы с ориентацией на  потребителя, схему распределения ресурсов; ее разработка требует информации о конкурентах. Потребители могут предпочесть товары или услуги конкретной фирмы по следующим причинам: низкая цена товара или услуги; высокое качество; своевременное получение товара или услуги; отличительные свойства товара или услуги.

  Стратегическое планирование  связано с постоянным сбором  и анализом информации.

  Производственный  менеджмент связан, прежде всего,  с функциональной стратегией. Функциональная  стратегия или стратегия производственного процесса направлена на поддержание стратегии фирмы путем решения задач,

формируемых с учетом потребности клиента. Она связана  с распределением и использованием ресурсов, необходимых для осуществления  производственного процесса. Именно производственные службы могут сыграть решающую роль в реализации стратегии контроля затрат путем снижения расхода сырья и материалов, затрат труда, накладных расходов и других затрат, формирующих производственную себестоимость продукции.

  

     Вместе с тем производственная стратегия строится с учетом общей  

стратегии фирмы и  тесно связана со стратегиями  других функциональных подразделений.

  Производственная  стратегия направлена на решение  различных аспектов производственной  деятельности.

Производственная стратегия не может быть реализована без плана рекламы, который разрабатывается вместе с планом сбыта. При этом учитываются результаты исследований рынка и меры, принимаемые конкурентами.

План рекламных мероприятий  включает:

-планы проведения  текущих мероприятий (по рекламным средствам; по времени проведения отдельных мероприятий);

    -планы участия  в выставках и экспозициях;

-заключительный общий  план рекламных мероприятий;

-отдельные планы проведения  специальных рекламных кампаний.

  Параллельно с  планом рекламных мероприятий планируются меры по поддержанию имиджа (престижа) фирмы. Это позволяет сохранить, а затем и повысить уровень сбыта.

  После разработки  плана рекламы уточняется окончательный  план сбыта. Как правило, сбыт  планируется по месяцам и неделям.  Годовой план сбыта влияет на план производства. Процесс производства протекает параллельно сбыту.

  В современном  менеджменте выделяют следующие  группы решений: структурные решения;  решения о процессах и решения  о взаимосвязях.

 Структурные решения: вертикальная интеграция, производственные мощности, масштаб и ориентация производства.

 Могут быть приняты  решения об установлении определенной  тесноты связей с партнерами (поставщиками, клиентами).

  Решения о производственных  мощностях имеют стратегический  характер. Они касаются объемов и типов мощностей, которые необходимо иметь дополнительно или сократить в определенный период. Они могут возникать в

 

ситуации роста, когда  продукция пользуется спросом. Для  удовлетворения

спроса требуются дополнительные мощности. Однако, на фирме может проходить изменение организационной структуры. В этом случае нередко сохраняются старые и избыточные мощности.

Решения о масштабе и  ориентации производства увязаны с  решениями о производственных мощностях  и включают вопросы: размер предприятия; место расположения; что будет производиться. Например, во многих странах с рыночной экономикой большое значение придают небольшим предприятиям, расположенным в в непосредственной близости от рынка. От того, однородная или разнородная продукция, зависит число различных производственных процессов, степень их сложности.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу«будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на  будущий период разрабатываются  с учетом научного обоснования  проблем, с которыми может столкнуться  фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть

достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь  определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.