Основы управленческого воздействия

Введение

Актуальность исследования. Бурное развитие в России за последние пятнадцать лет рыночных отношений, формирование многочисленного сектора российской экономики, представленного в своем большинстве малыми и средними предприятиями, актуализирует вопросы теоретического изучения и практической реализации управленческого воздействия, оказываемого руководителями таких организаций на своих подчиненных.

Специфика деятельности в области малого и среднего бизнеса предъявляет ряд требований к формированию профессионально важных качеств личности руководителя и связанных с ними когнитивных структур, обеспечивающих успешность профессиональной деятельности. В современных условиях нужны не просто квалифицированные руководители, а психологически мыслящие, мудрые в управлении профессионалы. Сейчас, как никогда прежде требуется выработка у руководителей профессиональных знаний, а также знания психологических основ управления, высокой управленческой культуры.

Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями.

Все чаще использование еще далеко не до конца раскрытых возможностей менеджмента приносит компаниям огромный хозяй­ственный и моральный эффект при относительно небольших за­тратах, менеджмент выступает и в качестве важного фактора ре­шения социальных проблем трудовых коллективов. Поэтому инте­рес к нему в нашей стране стал просто необычайным. Однако хо­зяйственные условия сегодня у нас настолько отличны от условий в развитых странах, что использование его возмож­ностей должно носить творческий, новаторский характер при мак­симальном учете особенностей и традиций, этических установок каждого региона, каждого трудового коллектива.

В настоящее время наблюдается активизация исследовательских усилий в сфере управленческой проблематики. Знание особенностей людей, всесторонний учет содержания управленческой деятельности, стимулирование работников в процессе совместной де­ятельности, создание в организации здорового соци­ально-психологического климата - эти и другие про­блемы находятся в центре внимания не только менеджмента, по и целого ряда других наук, как то психология, социология управления и других.

Особняком стоит проблема руководителя коллектива. Современная научная и практическая мыль безустанно прогрессирует в изучении и создании образа идеального руководителя.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев. Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения. Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание аппарата управления.

Умение руководить - это прирожденное свойство чело­века, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Целью исследования является изучение особенности личности современного руководителя: роль, функции и ее влияние на деятельность фирмы.

Объект исследования – ООО «Глобус-Тур».

Предмет исследования – личность руководителя, его функции и задачи, оценка эффективности его деятельности.

Метод исследования – наблюдения, глубинные исследования, тесты.

Гипотеза исследования: успех коммерческой деятельности, осуществляемой фирмами, в значительной степени зависит от действий руководителя, способов и форм управленческого воздействия руководителей на подчиненных.

Для достижения цели исследования и подтверждения гипотезы были поставлены следующие задачи:

-              провести анализ психологического воздействия как социального явления в системе управления;

-              рассмотреть роль и функции руководителя в организации;

-              определить критерии оценки эффективности деятельности руководителя;

-              внести предложения по оптимизации технологии принятия управленческих решений руководителем на примере туристической фирмы «Глобус-Тур».

Для проверки гипотезы и решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: анализ и обобщение научной литературы по проблеме исследования; для обработки данных – методы анализа и сравнения распределений, факторный анализ; тесты.

Эмпирическая база исследования сформирована в результате тестирования сотрудников ООО «Глобус-Тур».

Структура работы представлена введением, тремя, заключением, глоссарием, списком литературы и приложениями.

Для исследования использованы работы известных авторов по управленческим решениям: Фатхутдинова Р.А., Лукичевой Л.И., Смирнова Э.А., Трояновского В.М., Иванова А.И., Малявиной А.В., а также публикации в периодической печати по теме выпускной квалификационной работы.

1 Место и роль руководителя в системе управления

1.1 Управление как социальный феномен. Основы управленческого взаимодействия

Понятие «управление» широко используется в раз­личных науках, обозначая функцию, присущую орга­низованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и др.). Существует огромное количество определений этого понятия. В самом об­щем виде под управлением понимается «…элемент, фун­кция, обеспечивающая сохранение определенной структуры, организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей».[1]

Ключевыми кате­гориями социального управления являются «органи­зация», «субъект» и «объект» управления.

Организация представляет собой форму объедине­ния группы людей (два и более), деятельность кото­рых сознательно координируется субъектом управле­ния для достижения общей цели или целей и для упорядочения совместной деятельности. В зависимос­ти от целей и условий деятельности индивиды в со­циальном управлении выступают субъектами и объек­тами управления.

Субъектом управления является носитель предмет­но-практической деятельности, источник управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Субъектами управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа (коллектив).

Следует отметить, что коллективный субъект управления - это не про­сто сумма отдельных индивидов. Психологически - это несколько иная реальность. «Основными характеристи­ками коллективного субъекта деятельности являются целенаправленность (стремление к основной значимой цели), мотивированность (действенное отношение к совместной деятельности), интегрированность (взаи­мосвязанность и взаимозависимость членов коллекти­ва), структурированность (четкость взаимного распре­деления функций, ответственности), согласованность (взаимная обусловленность действий взаимодействую­щих субъектов), организованность или управляемость (подчиненность определенному порядку деятельности), результативность (способность достигать положитель­ного результата)».[2]

Объектом управления может быть часть объектив­ной действительности, на которую направлено уп­равленческое воздействие. Объектом управления так­же может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.

Между субъектом и объектом управления суще­ствует диалектическое взаимодействие и взаимовли­яние. При этом важным условием эффективности уп­равления является соответствие субъекта управления его объекту. Таким образом, социальное управление есть непрерывный про­цесс воздействия ру­ководителя (субъекта управления) на орга­низованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для дос­тижения наилучших результатов.

Система управленческих отношений опирается на два социально-психологических феномена: собственно управление, то есть целенаправленное воздействие на определенный объект, и подчинение, то есть восприимчивость и под­верженность целенаправленному воздействию субъек­та воздействия.

В процессе управления осуществляется в т.ч. и психологическое воздействие. Действуя преднамеренно или непреднамеренно на сознаваемом или неосозна­ваемом уровнях, оно может играть как положитель­ную, так и отрицательную роль: мобилизовать или демобилизовать потенциальные силы и способности личности и группы, повышать или снижать трудовую активность, формировать положительные или отри­цательные качества личности.

Пси­хология воздействия - одно из базовых направлений современной психологии управления, что объясня­ется прямым выходом этой проблематики на раскры­тие механизмов, способов и методов управления под­чиненными. «В.Н.Куликов рассматривает психологическое воздействие как «…структурную едини­цу, компонент общения. По своей сущности оно пред­ставляет «проникновение» одной личности (или группы лиц) в психику другой личности (или группы лиц). Це­лью и результатами этого «проникновения» является изменение, перестройка индивидуальных или груп­повых психологических явлений (взглядов, отноше­ний, мотивов, установок, состояний)».[3]

В свою очередь, управленческое воздействие выс­тупает частью, функциональной формой психологи­ческого воздействия. Особенностью этого вида воз­действия является ограниченность сферы применения. Управленческое воздействие используется преимуще­ственно в системе, где доминируют статусные роли (в первую очередь такие, как «руководитель», «под­чиненный» и др.).

«Управленческое воздействие осуществляется в условиях существования у одного из партнеров по общению властных полномочий по отношению к другому или другим партнерам. Это значит, что он имеет юридически обусловленную возможность побудить другого человека сделать нечто, что этот другой иначе не мог бы сделать, иначе говоря, он обладает властью по отношению к партнерам по взаимодействию».[4]

Управленческое воздействие представляет собой замкнутую систему, струк­турные компоненты которой объединяются в единое целое сложными многоуровневыми связями и отно­шениями. Эти связи и отношения, как бы надстраиваясь друг над другом, влияют друг на друга и на эффективность управленческого воздействия. Выде­ляют, по крайней мере, два уровня: когнитивный и эмоциональный.

Управленческое воздействие выс­тупает частью управленческого взаимодействия руководителя и членов трудового коллектива. «Межличностное взаимодействие – это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения».[5]

Управленческое взаимодействие, обеспечи­вают психологические механизмы, лежащие в основе социального воспри­ятия. К их числу относятся:

-              идентификация (упо­добление себя другому, процесс отождествления себя с другими);

-              эмпатия (процесс эмоционального проник­новения во внутренний мир другого, в его чувства, мысли, ожидания и стремления);

-              децентрализация (способность отойти от собственной эгоцентрической позиции, принять точку зрения другого);

-              социально-психологическая рефлексия (осознание действующим индивидом того, как он воспринимается партнерами по общению);

-              каузальная атрибуция (процесс припи­сывания причин поведения другого человека, причин­ная интерпретация социальных событий).

В содержательном плане рассматриваются три основные задачи межличностного взаимодействия: межличностное восприятие и понимание человека, формирование межличностных отношений и оказание психологического воздействия.

«Управленческое взаимодействие, будучи одним из видов коммуника­тивных процессов в организации и реализуясь в обще­нии, отличается асимметрией возможностей использо­вания субъектами взаимодействия различных видов власти. Руководители, обладающие властными полно­мочиями в силу своего формального статуса, распола­гают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей. Это выделяет управленческое взаимодействие из ряда прочих видов общения».[6]

Действительно, управленческое взаимодействие представлено весьма широко в дея­тельности практически всех категорий членов органи­зации. Однако в деятельности руководителей оно за­нимает особое место, поскольку выступает основным инструментом, через который реализуется цель управ­ления - обеспечение сохранения определенной струк­туры организации, поддержание режима ее деятельно­сти, осуществление программы деятельности для дос­тижения целей, стоящих перед организацией или ее отдельным подразделением.

Таким образом, изложенное, позволяет сделать следующие выводы.

Управленческое воздействие выс­тупает частью межличностного взаимодействия руководителя и членов трудового коллектива. Межличностное взаимодействие – это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения.

Социальное управление есть непрерывный про­цесс воздействия ру­ководителя (субъекта управления) на орга­низованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для дос­тижения наилучших результатов.

Руководители, обладающие властными полно­мочиями в силу своего формального статуса, распола­гают более широким спектром средств для достижения в рамках взаимодействия своих целей. Это выделяет управленческое взаимодействие из ряда прочих видов общения.

По своему внутреннему существу управленческое воздействие представляет три взаимосвязанных меж­ду собой и последовательно переходящих друг в дру­га этапа: операционный этап, заключаю­щийся в воздействии руководителя на подчиненного; процессуальный этап, заключающийся в принятии или отвержении подчиненным оказывае­мого на него воздействия; ре­зультативный этап, представляющий ответные ре­акции подчиненного на воздействие руководителя.

1.2 Понятие руководства и функции руководителя в организации

Руководство - процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) - означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:

-              степенью понимания смысла распоряжения;

-              совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

-              интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

-              личных взаимоотношений;

-              организаторских талантов руководителя;

-              качества руководства;

-              мотивации.

Умение руководить - это прирожденное свойство чело­века, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав пе­речисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под после­дним понимается признанная в данный момент обще­ством совокупность принципов отношения к работни­ку, управления им.

В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований, посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них. Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:

-              биографические характеристики;

-              способности (в том числе управленческие);

-              черты личности (личностные качества).

Известный специалист в области психологии управления Р.Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных групп.

Первая группа включает:

-              возраст;

-              пол;

-              социальный статус;

-              образование.

Вторая группа включает способности. Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные).

Третья группы – черты личности.

Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:

-              доминантность;

-              уверенность в себе;

-              эмоциональная уравновешенность;

-              стрессоустойчивость;

-              креативность;

-              стремление к достижениям;

-              предприимчивость;

-              ответственность;

-              надежность;

-              независимость;

-              общительность.

Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать.

Существует четыре важнейших функции, которые наиболее верно представляют управленческие обязанности, а именно:[7]

1. Планирование – включает определение руководства бизнесом путем установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих целей.

2. Организация – включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

3. Руководство – включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше.

4. Контроль – включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы.

Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное влияние на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями о внешнем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по планированию.

Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций управления включены в средней степени. Исключение составляет их большая ответственность за контрольную деятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять некоторую компетентность во всех управленческих задачах.

Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт. Их организационные и контрольные обязанности находятся на среднем уровне важности, а их вовлеченность в функцию планирования не высока. Это обусловлено узким кругозором большинства менеджеров первого звена и их относительной неопытностью в разнообразных и сложных видах деятельности, которые реализуют функции планирования. Важно здесь отметить, что действия по планированию, которые мы сюда относим, нацелены на долгосрочные перспективы фирмы. Это - стратегическое планирование, оно отличается от краткосрочного планирования, имеющего временной предел в один год или меньше и включающего в себя более узкий круг операций. Влияние менеджеров низшего уровня на такое краткосрочное планирование значительно.

В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой из четырех управленческих функций, успешность их деятельности зависит и от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют.

Социальные роли руководителя реализуются и проявляются в его функ­циях. В литературе существуют достаточ­но разнообразные классификации функций руководителя. Осно­вываясь на соответствующих разработках П. Шептена, И. Хентце и др., Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:

-              оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и по­становка целей;

-              определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

-              координация деятельности сотрудников в соответствии с об­щими целями;

-              контроль за персоналом и соответствием результатов его де­ятельности поставленным задачам;

-              организация деятельности сотрудников, т.е., использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

-              информирование сотрудников;

-              интерактивное, контактное взаимодействие (коммуника­ция) — деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;

-              формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

-              делегирование задач, компетенции и ответственности;

-              предотвращение и разрешение конфликтов;

-              распространение специфических для организации ценнос­тей и норм;

-              забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

-              формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

-              ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему дея­тельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объеди­няют названные и некоторые другие функции в две основных функ­ции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забо­та о ее сохранении.[8]

Управленческие функции.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие ограничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.

Руководители низового звена.

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационных уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (и управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информации о правильности выполнения этих заданий.

Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом и др. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают 2 уровня. Первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, а второй - низшим. Т.о. образуется 4 основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена в управлении являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан и другие. Трудно сделать обобщение относительно характера работы руководителя среднего звена, т.к. она значительно варьирует от организаций к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большой степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководителя высшего звена.

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице- президент корпорации и казначей корпорации. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

1.3 Оценка эффективности деятельности руководителей

Основатель предприятия Motorola Пол Галвин сказал:[9] «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», и в наибольшей степени это касается ее руководителей. Если во главе предприятия стоит сильный управленец - организация развивается, не зависимо от внешних условий (например, таких, как конъюнктура рынка и решения правительства). Если функциональным процессом (например, продажи – производство - закупки) управляет ответственный руководитель - процесс эффективен. Если отделом руководит компетентный начальник, то подразделение становится лучшим.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка ее руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

-              четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка - работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

-              выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка - при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей – это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:[10]

-              стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

-              определения целей и задач для руководителей на следующий период;

-              определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

-              принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

-              конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня - тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т.д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня - руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т.д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности деятельности подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т.д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т.д.).

Для оценки эффективности деятельности в основном применяются производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине – несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т.д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т.д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Деятельность руководителей также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования,[11] темпам освоения новой продукции.[12]

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ - задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т.д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) - конкретность;

М (measurable) - измеримость;

А (achievable) - достижимость;

R (relevant) – уместность;

Т (time bound) – временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели - обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности – это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин "управление по целям" был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям - это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату - достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.[13]

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуациеи в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки - отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности – не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Учитывая это, для повышения эффективности управленческого труда кадровая служба предприятия должна проводить анализ целей и ресурсов организации определяет долгосрочные цели в основных сферах ее деятельности (производство, маркетинг, трудовые отношения). Необходимо осуществлять детальную разработку путей достижения цели при помощи имеющихся ресурсов, в том числе трудовых. При этом осуществлять тщательный анализ управленческих кадров, включая продвижения, перемещения, уход на пенсию.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей.

2 Личность руководителя и ее влияние на эффективность деятельности фирмы на примере ООО «Глобус-Тур»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Глобус-Тур»

Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» работает на туристском рынке Москвы с 2005 года. Основные достижения прославили фирму на ниве классического туризма с явным акцентом на интеллектуальную публику. Рукодельные проекты для взыскательной аудитории и демократичные туры для молодежи, спорт, выставки и конгрессы – все благодаря опыту, которого не занимать.

Первый туристический опыт наша компания приобрела, отправив в сентябре 2005 года группу туристов в Италию. С тех пор, постоянно развиваясь, Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» предлагает клиентам и партнёрам всё новые и новые автобусные и авиа туры в Европу.

Опыт, приобретённый за 5 лет работы на туристическом рынке России, позволил сформировать коллектив профессионалов: каждый менеджер владеет несколькими иностранными языками; за плечами у всех высшее образование и огромный опыт работы с людьми. Менеджерам турфирмы «по плечу» создание самых сложных и уникальных туров: автобусные туры по Европе, авиа туры по всему миру, VIP туры, для клиентов с "богатым" воображением, организация семинаров и конференций, а также продажа авиа билетов, уникальные системы бронирования гостиниц это спектр услуг которые предлагает сегодня.

С момента образования и до сегодняшнего дня, деятельность Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» направлена на качественное обслуживание наших туристов, которым предлагает такие ведущие направления, как: Франция, Италия, Австрия, Израиль, Испания, Греция, Швейцария, Венгрия, Чехия, Польша, Финляндия, Япония, Словакия и другие.

Все виды деятельности общество осуществляет в строгом соответствии с действующим законодательством, существующими нормами и правилами.

Социальные условия деятельности организации.

Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» осуществляет свою деятельность в городе Москве, который является культурным центром. По всей области хорошо развита сеть дорог, как для автотранспорта, так и для железнодорожного транспорта. Общественный транспорт представлен автобусным и троллейбусным парками. Имеются все виды связи, в том числе и самые новые, Интернет, мобильная, спутниковая связь и другие. Медицинское обслуживание представлено как областными, городскими поликлиниками, так и недавно появившимися, но уже широко распространенными частными клиниками. Образовательные учреждения: учреждения культуры, общественного питания, физкультуры и спорта, общественного порядка, детские сады, школы, средние и высшие учебные заведения, бытового обслуживания и другие представлены довольно широко, особенно много внимания уделяется качеству образования и подготовки высококвалифицированных специалистов, это можно заметить по большому количеству лицеев, ВУЗов и филиалов различных учебных заведений. Специфических социальных условий как таковых нет.

Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» уже зарекомендовала себя на рынке как надёжная и быстроразвивающаяся, к тому же данная организация постоянно взаимодействует с различными кредитными учреждениями: берёт кредиты, подписывает контракты и проводит другие финансовые операции, как любая другая современная организация, поэтому получение кредитов и работа с кредитным учреждением не является проблематичной для данной организации. Страхование является неотъемлемой частью любого современного бизнеса. На данной статье Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» не экономит, всё имущество и товар застрахованы, ежегодные страховые отчисления, в среднем, составляют 150 тыс. руб. Государственное регулирование данного вида деятельности ограничивается установлением и сбором налогов и установлением ГОСТов.

Миссия организации полное удовлетворение потребителей туристическими услугами в Москве.

Видение – это краткая, лаконичная и вдохновляющая констатация того, чем организация хочет стать и чего достичь в обозримом будущем, часто выраженная в конкурентных терминах.

Видение фирмы ООО «Глобус-Тур» - «Стать лидирующим в Москве поставщиком турпродуктов и услуг для жителей и гостей»

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность туристической фирмы ООО «Глобус-Тур» за 2006 – 2009 гг. представлены в таблице 1.[14]

Таким образом, на основании анализа реализации (объема продаж) продукции, анализ использования производственно-технического потенциала, анализ затрат и результатов по данным таблицы 2 можно сделать вывод, что в 2008 году наблюдается тенденция увеличения выручки на 7% по отношению к 2007 году.[15] Это связано с расширением рынков сбыта и повышением спроса на продукцию, реализуемую туристической фирмой ООО «Глобус-Тур». В 2009 году темп роста выручки от реализации услуг продолжает расти. Темпы выручки растут быстрее уровня инфляции, что позволяет предприятию увеличивать обороты.

Поскольку «Глобус-Тур» занимается реализацией услуг, то необходимо провести анализ эффективности использования основного капитала.

Показатели эффективности использования основного капитала Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» представлены в таблице 2.

Таким образом, на основании данных таблицы 2 можно сделать вывод, что эффективность использования основных средств Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» за анализируемый период увеличилась, что характеризует деятельность предприятия с положительной стороны.

Данные показатели характеризуют деятельность Туристическая фирма ООО «Глобус-Тур» как нацеленную на дальнейшее развитие, совершенствование, как управленческой структуры, так и материально - технической базы организации.

Организационная структура – один из основных элементов организации. Внутренним выражением организационной структуры является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Организационная структура ООО «Глобус-Тур» представлена на рисунке 1.[16]

Структура организации соответствует миссии ООО «Глобус-Тур» - содействие экономическому развитию национальной экономики и благосостоянию производителей отрасли переработки путем предоставления им широкого спектра самых качественных кондитерских изделий в России, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и удовлетворяющих требованиям международных стандартов и конкурентоспособных как на внутреннем, так и на мировом рынках. Это должно обеспечить ООО «Глобус-Тур» достижению своих целей (получить максимальную прибыль), а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение за личный вклад в процветание организации.

При организации деятельности у ООО «Глобус-Тур» используется линейно-функциональная структура управления. Эта структура характеризуется таким разделением труда, при котором линейные звенья правление самостоятельно принимают решения, так как наделены распорядительной властью, а функциональное подразделение призвано контролировать, информировать и координировать деятельность организации. Следует отметить, что использование данной структуры управления влечет за собой как ряд преимуществ, так и ряд недостатков. Преимущество заключается в том, что структура, построенная на принципе единоначалия, обеспечивает квалифицированное исполнение функциональных обязанностей, недостатком использования данной структуры управления является то, что по мере роста организации происходит рост функциональных подразделений, усложняются межфункциональные отношения и увеличивается нагрузка на руководителя.

Данная структура управления имеет свои достоинства:

-              в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;

-              позволяет организации продолжать свой рост;

-              эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;

-              создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;

-              разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Но в то же время имеет свои и недостатки:

-              тенденция к «укорачиванию» некоторых целей;

-              из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;

-              возможность развития межотделенческих конфликтов;

-              возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.

Из приведённого выше видно, что достоинства данной организационной структуры превышают её недостатки, следовательно, для данной организации такая организационная структура является наиболее подходящей и необходимости в реструктуризации нет.

Очевидно так же, что штат ООО «Глобус-Тур» укомплектован не полностью, это связано со спецификой производства и отсутствием на рынке труда специального узкоквалифицированного персонала.

По анализу списочной численности молодёжи и пенсионеров, видно, что пенсионеров не много, это высоко квалифицированные работники и пока им ещё нет достойной замены. Средний возраст на предприятии 39,3 года это хороший показатель в среднем по ООО «Глобус-Тур».

По анализу движения кадров наблюдается стабильность, текучесть кадров составляет всего 4%. Рост квалификации персонала является необходимым условием для успешной реализации стратегических целей корпорации.

Как видно из анализа квалификации персонала образованность среди руководителей и специалистов не на должном уровне, а среди рабочих есть достаточно людей с высшим и среднетехническим образованием, т.е. хороший резерв.[17]

2.2 Оценка особенности руководства в компании

Для анализа используемых в ООО «Глобус-Тур» форм и типов власти, стилей руководства и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

Учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

-              честность, справедливость;

-              умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

-              выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

-              целеустремлённость;

-              принципиальность;

-              решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

-              умение отстоять своё мнение;

-              самокритичность в оценках своих действий и поступков;

-              умение выслушивать советы своих подчинённых;

-              правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

-              умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

-              умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воздействия;

-              умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчинённых.

В исследовании представлены только руководители, у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов, также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

Описание качественных методов были опущены из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

-              знание производства – его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

-              знание экономики – методов планирования, экономического анализа и т.п.;

-              умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

-              наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

-              способность рационально подбирать и расставлять кадры;

-              умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

-              способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

-              умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

-              умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

-              умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

-              умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

-              умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

-              проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

-              умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

-              умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

-              умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.

Количественный метод оценки деловых и организаторских качеств, проводился с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале, и представлен в таблице 4.[18]

Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов. Было предложено два теста: “Эффективный руководитель” и “Неэффективный руководитель”.

Оценка первого теста производилась следующим образом:

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предполагали ответ “да”. 40 “да”- результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах “нет”.

Хороший управленческий потенциал характеризуют более 33-х ответов “да”.

Оценка второго теста производилась следующим образом:

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы “нет” на все вопросы. Слабые места в ответах “да”. Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов “нет”. Результаты тестирования представлены в таблице 5.

Анализы оценки, применяемых форм и типов власти:

Итак, лидер: Генеральный директор – мужчина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наравне с властью по должности имеет личную власть, форма власти – власть примера, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

-              низкая способность к нововведениям;

-              не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

-              не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

-              не знает устремлений и интересов подчинённых;

-              мало занимается самообразованием;

-              не достаточно гибок в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

-              чувствует себя орудием в руках других людей;

-              считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

-              боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Гл.бухгалтер – мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

-              не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

-              не знает устремлений и интересов подчинённых;

-              не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

-              не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

-              мало занимается самообразованием;

-              постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

-              считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

-              основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

-              делает много дел одновременно;

-              стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

-              предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

-              считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

-              считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

-              чувствует себя орудием в руках других людей.

Коммерческий директор - мужчина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

-              низкая способность к нововведениям;

-              не знает, как эффективно использовать возможности подчинённых;

-              не знает устремлений и интересов подчинённых;

-              мало занимается самообразованием;

-              не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

-              не держит определённой дистанции с персоналом;

-              не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

-              не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

-              основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

-              стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

-              предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

-              часто занимается дома производственными проблемами;

-              старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

-              чувствует себя орудием в руках других людей;

-              боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

-              постоянно идёт на компромиссы и уступки;

-              действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

-              в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Экономист - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

-              не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

-              делает много дел одновременно;

-              старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

-              действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

-              боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

-              в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват.

Начальник отдела кадров - женщина 45 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль – связной, по результатам оценки крайне низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем либерального стиля, слабые места в управлении:

-              профессиональная некомпетентность;

-              отсутствие трудолюбия и работоспособности;

-              низкая способность к нововведениям;

-              отсутствие способности организовывать и планировать труд;

-              низкое сознание ответственности за выполняемую работу;

-              мало занимается самообразованием;

-              не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

-              не держит определённой дистанции с персоналом;

-              не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

-              постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

-              считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

-              основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

-              делает много дел одновременно;

-              часто занимается дома производственными проблемами;

-              старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

-              стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

-              предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

-              постоянно идёт на компромиссы и уступки;

-              действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

-              боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

-              в случае неуспеха дела ищет, кто из подчинённых виноват;

-              считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

-              старается не рисковать, невысовываться.

Программист - мужчина 30 лет, образование высшее профессиональное, типовая роль – критик, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

-              не помнит имена людей, с которыми общается;

-              не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

-              нет планов самосовершенствования;

-              не держит определённой дистанции с персоналом;

-              считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

-              делает много дел одновременно;

-              часто занимается дома производственными проблемами;

-              старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

-              старается, чтобы авторитет, не пострадал ни при каких обстоятельствах;

-              считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

-              боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

Начальник отдела продаж - мужчина 38 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

-              не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

-              не знает устремлений и интересов подчинённых;

-              не делает критических замечаний своим подчинённым;

-              не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

-              постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

-              делает много дел одновременно;

-              старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

-              постоянно идёт на компромиссы и уступки;

-              считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

-              в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Власть генерального директора очень высока и на уровне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти – власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

Власть Гл.бухгалтера высокоэффективна и не требует значительных преобразований.

Власть Коммерческого директора неэффективна и слаба.

Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Власть экономиста высоко эффективна и применяемая им власть эксперта в данном случае оправдана.

Власть начальника отдела кадров ООО «Глобус-Тур» крайне неэффективна и практически отсутствует. Избранная им форма власти – власти вознаграждения, в сочетании с либеральным стилем управления и абсолютной некомпетентностью ущербна не только для него, но для предприятия. Можно порекомендовать данному руководителю в корне пересмотреть свой подход к управлению персоналом и отношению к работе.

Власть программиста высоко эффективна и результативна, он умеет найти подход к людям.

Власть начальника отдела продаж не очень эффективна из-за демократического стиля руководства. Можно порекомендовать данному руководителю быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

Проанализируем теперь эффективность принятия управленческих решений лидером – Генеральным директором ООО «Глобус-Тур».

В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ООО «Глобус-Тур» обычно определяет подход к принятию решений.

В ООО «Глобус-Тур» директор может принять решение следующим образом:

-              Принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации.

-              Получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора фирмы о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений.

-              Директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных.

-              Директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных.

-              Директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.

Иными словами, директор ООО «Глобус-Тур» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Процесс принятие важных решений

Рассмотрим, как принимается конкретное решение в ООО «Глобус-Тур».[19]

На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.

Директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.

Рассмотрим процедуру принятия решения ООО «Глобус-Тур» об открытии новых направлений путешествий, которые до этого в агентстве ООО «Глобус-Тур» клиентам не предлагались.

Для принятия решения были задействован и прогноз, и экспертные оценки.

Для начала директор ООО «Глобус-Тур» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение – продажа новых туров должно принести фирме дополнительную прибыль.

В этом случае ООО «Глобус-Тур» рассматривал ситуацию, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.

Для прогнозирования были предложены такие новые направления – экологический туризм, аграрный туризм, VIP-туры в Кению и Бразилию.

Затем заместителями директора и руководителями служб совместно с коммерческим директором отработаны каждый из предложенных вариантов, новых направлений, сделаны прогнозы возможных объемов продаж, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения турфирм-конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены варианты для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.

В процессе принятия окончательного решения приняли участие директор, коммерческий директор, начальник отдела сбыта, экономист главный бухгалтер. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.

Когда каждый из предложенных вариантов-направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.

Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.

Это значит, что коммерческий директор после принятия окончательного решения о продаже новых туров должен четко сформулировать задания каждому участнику исполнения решения: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения.

В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения.

За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на начальника транспортного отдела. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий всех сотрудников ООО «Глобус-Тур». Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по маркетингу по согласованию с директором.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. В ООО «Глобус-Тур» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

На коммерческом директоре лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы коммерческий директор предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.

По заявлению специалистов беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.

Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени руководителя, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому используется выборочный контроль, при котором случайным образом отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.

Сравнительно небольшие затраты времени руководителя позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

Процесс принятия оперативных решений

Кроме уже указанных методов принятия решения в ООО «Глобус-Тур» работают и оперативные приемы принятия решений. Один из них – изложить ситуацию в письменном виде. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях.

Письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора.

Несмотря на то, что бизнес хорошо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время директор ООО «Глобус-Тур», имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения ри­сков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным рас­поряжениям. В конечном счете, получилось так, что ни один внутренний во­прос не может быть решен сотрудниками фирмы без его непосредственно­го участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, по­ка директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.

Постоянное решение всех вопросов фирмы, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору ООО «Глобус-Тур» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

Для того чтобы оценить насколько эффективно протекает процесс принятия управленческих решений в ООО «Глобус-Тур» в ходе подготовки настоящей работы с согласия директора фирмы, было проведено добровольное анонимное анкетирование сотрудников фирмы, в котором приняли участие 27 сотрудников.[20]

Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы в ООО «Глобус-Тур».

Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерно

б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало.

Ответы на этот вопрос представлены на рисунке 3.[21]

Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.

Следующий вопрос касался процесса принятия решений в фирме.

2. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно

б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель

в) я хотел бы большей самостоятельности в работе

Результаты ответов на этот вопрос приведены на рисунке 4.[22]

Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.

Следующий вопрос касался отношений в коллективе:

Как вы себя чувствуете в коллективе? ( допускается более 1 ответа)

а) хорошо чувствую – у нас добрый, хороший коллектив

б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами

в) мы – одна команда, я чувствую себя её членом

г) мне все равно, какой коллектив в фирме

Ответы сотрудников ООО «Глобус-Тур» представлены на рисунке 5.[23]

Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.

Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления:

Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа)

а) дать больше самостоятельности сотрудникам – делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов

б) ввести в практику совместные совещания всех сотрудников по обсуждению процесса работы

в) направить усилия на усиление корпоративности

г) повысить стимулирование активных, опытных работников

Результаты ответов приведены на рисунок 6.[24]

Ответы показывают, что большая часть сотрудников (68%) считает, что для улучшения управления в фирме следует проводить совместные совещания с обсуждением основных вопросов, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Меньшее количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

2.3 Мероприятия по формированию системы эффективного менеджмента

Анализ ответов сотрудников в анкетированном опросе, результаты которого приведены выше, об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо (18%), а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает. Ощущают себя членами команды – 17% членов коллектива. 52% находится в конфликте с коллегами.

Повышенная конфликтность в коллективе сказывается и на принятии управленческих решений и на всем процессе работы в целом.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).[25]

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

Примером межгруппового конфликта в ООО «Глобус-Тур» может стать следующий конфликт:

Несколько менеджеров, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителя.

У конфликтов есть и положительные особенности. Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.

Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на:

-              поведение в критических ситуациях;

-              распределение дефицитных ресурсов;

-              распределение ролей в организации, обучение и наставничество;

-              определение уровня вознаграждения и статуса работника;

-              установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации;

-              структуру и устройство организации;

-              организационные системы и процедуры4

-              организационные обычаи и ритуалы;

-              дизайн физического пространства, фасадов и зданий;

-              истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях;

-              официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.

Дать возможность каждому сотруднику ООО «Глобус-Тур» иметь под рукой основные правила работы компании позволит не только каждому из них больше знать о своей организации, почувствовать себя её частью, но и откроет некоторым реальный путь к развитию, так как расширит представления работников об имеющихся в компании возможностях роста, развития и возможно, заработка. Корпоративные правила должны вместить в себя все аспекты работы.

Если обратиться к словарю, то правила (rules) - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. Соответственно, корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.

В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д.

Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравиться - заставить) свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.[26]

Могут быть предложены два подхода при создании документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании. Первый. Корпоративные правила - декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу – «что не запрещено, то разрешено». Как правило, это - 3-5 страничный документ.

Второй подход. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц. Он более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо.

Свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила, может содержать следующую информацию.[27]

В ООО «Глобус-Тур» свод правил может разрабатывать юрист вместе с генеральным директором. Могут быть приглашены консультанты, которые смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

В третьей главе на основе проведенного ранее анализа процесса принятия управленческих решений в ООО «Глобус-Тур», даются конкретные предложения по улучшению процесса разработки и принятия управленческих решений и всей работы организации в целом.

Предложено:

Делегировать часть полномочий директора заместителям директора, а часть полномочий заместителей руководителям служб. Заместителям предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, старший менеджер проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителям, так или иначе, делегируются, то они получат свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Глобус-Тур» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя старшего менеджера ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести в ООО «Глобус-Тур» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Глобус-Тур» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях. При делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения, так или иначе, отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

Вторым мероприятием, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение корпоративности предложена разработка Корпоративных правил. Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

Требовательность со стороны руководителя - одно из обязательных условий внедрения Правил.

Выводы.

Объектом исследования данной дипломной работы стала туристическая фирма ООО «Глобус-Тур». Финансовое положение предприятия на протяжении последних лет довольно устойчиво, что подтверждает увеличение прибыли от реализации продукции и услуг. Приведенные данные свидетельствуют, что основная коммерческая задача выполняется - ООО «Глобус-Тур» является прибыльным предприятием, товарооборот увеличивается год от года, рентабельность продаж растет. Финансовое положение довольно устойчиво.

Штат ООО «Глобус-Тур» по состоянию на 2007 г. укомплектован не полностью, это связано со спецификой производства и отсутствием на рынке труда специального узкоквалифицированного персонала.

По анализу списочной численности молодёжи и пенсионеров, видно, что пенсионеров не много, это высоко квалифицированные работники и пока им ещё нет достойной замены.

Средний возраст на предприятии 39,3 года это хороший показатель в среднем по ООО «Глобус-Тур».

По анализу движения кадров наблюдается стабильность, текучесть кадров составляет всего 4%. Рост квалификации персонала является необходимым условием для успешной реализации стратегических целей корпорации.

Как видно из анализа квалификации персонала образованность среди руководителей и специалистов не на должном уровне, а среди рабочих есть достаточно людей с высшим и среднетехническим образованием, т.е. хороший резерв.

Власть генерального директора очень высока и на уровне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти – власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной. Директор ООО «Глобус-Тур» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.

Постоянное решение всех вопросов фирмы, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору ООО «Глобус-Тур» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.

Заключение

Итоги проведенного исследования сделаем следующие выводы:

1. В феномене руководства, можно выделить две составляющие:

-              собственно руководство (администрирование) - фактор официальной структуры, обеспечивающий социальную организацию и управление деятельностью группы;

-              лидерство - феномен социально-психологической самоорганизации и самоуправления в группе, фактор упорядочения системы неформальных отношений между ними.

Административное руководство ограничено в своих управляющих воздействиях на человека. Поэтому, эффективное руководство должно включать в себя и лидерство. Это особенно актуально, применительно к небольшим коллективам малых и средних предприятий.

Лидером обычно считают человека, высокая степень значимости которого признается большинством членов группы при решении их общей задачи. Феномен лидерства возникает и ярче всего проявляется в проблемных ситуаци­ях, с которыми сталкивается группа в своей деятельности.

2. Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается ус­тойчивая система способов, методов и форм воздей­ствия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения.

Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали необходимость серьезного совершенствова­ния стиля управления. Методы и формы, которые используются для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются весьма непохожие стили управления, типы организационной культуры, особенности психологического климата и пр.

3. Центральным элементом процесса управления выступает управленческое взаимодействие руководителя и членов трудового коллектива. Межличностное взаимодействие – это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения.

Управленческое взаимодействие, обеспечи­вают психологические механизмы: идентификации, эмпатии, децентрализации, социально-психологической рефлексии, каузальной атрибуции.

Социальное управление есть непрерывный про­цесс воздействия ру­ководителя (субъекта управления) на орга­низованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для дос­тижения наилучших результатов.

4. Современное управление предприятием требует от руководителя новых качеств. Он одновременно должен быть дальновидным стратегом, авторитетным лидером, социальным партнером, смелым новатором, духовным наставником.

Анализ результатов практической части исследования показывает, что:

1. В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор ООО «Глобус-Тур» обычно определяет подход к принятию решений. В ООО «Глобус-Тур» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.

2. Во второй главе приведены данные опроса сотрудников о процессе управления и принятия решений в фирме. Результаты получены следующие:

-              большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно;

-              большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%) , 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения , и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой;

-              коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает;

-              большая часть сотрудников (68%) считает, что для улучшения управления в фирме следует проводить совместные совещания с обсуждением основных вопросов, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Меньшее количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.

3. При оценке качества принимаемых в фирме решений было рассмотрено как пример принятого управленческого решения о начале продаж новых туров. В результате принятия именно этого решения, увеличение балансовой прибыли произошло почти на 130%. То есть полученный экономический эффект оправдал ожидания фирмы. Значит, прогноз возможного развития был сделан правильно, направление развития ООО «Глобус-Тур» было выбрано верно. А качество при принятии решений было высокое.

Как отрицательный момент в работе фирмы следует отметить такой факт - принятие всех решений в единоличном порядке директором.

4. Все вышеизложенное позволяет предложить для внедрения в ООО «Глобус-Тур» мероприятии по делегированию полномочий и по снижению конфликтности в коллективе. А именно:

А) Делегировать часть полномочий директора заместителям директора, а часть полномочий заместителей руководителям служб. Заместителям предоставляется право на риск, а зна­чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, старший менеджер проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под­готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко­водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия заместителям, так или иначе, делегируются, то они получат свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО «Глобус-Тур» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя старшего менеджера ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому, что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести в ООО «Глобус-Тур» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в дальнейшем, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Глобус-Тур» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях. при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно­вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения, так или иначе, отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при­учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно­шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ­ных коммуникаций.

Б) Вторым мероприятием, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение эффективности предприятия в целом предложена разработка Корпоративных правил. Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).

В) Модель идеального руководителя для данной фирмы мне представляется следующей. Индивидуальный стиль управления генерального директора фирмы должен характеризоваться достаточно благоприятным сочетанием авторитарного и демократического стилей - когда руководитель применяет гибкие методы ра­боты с людьми, умеет координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчинен­ным, развивать инициативу и новые мето­ды работы, убеждать и оказывать моральную поддер­жку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, предупреждать конфликты и разрешать конфликты.

Реализация на практике сформулированных выше предложений по совершенствованию организационной культуры ООО «Универмаг Руслан» (направленные, в т.ч. на оздоровление психологического климата в коллективе) представляется вполне возможной.

Таким образом, проведенные исследования позволяют сделать вывод, что успех коммерческой деятельности, осуществляемой такими фирмами как ООО «Глобус-Тур», в значительной степени зависит от складывающегося в них социально – психологического климата, способов и форм управленческого воздействия руководителей на подчиненных, что подтверждает выдвинутую нами гипотезу.

Глоссарий

Список использованных источников

Научная литература:

1.      Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2006.

2.      Адаир Д. Психология лидерства. – М.: Эксмо-Пресс, 2006.

3.      Аллахвердян А.Г. Стиль руководства как детерминанта деятельности малой научной группы. Автореф. канд псих наук. – М.,1993.

4.      Альтшуллер А.А. Суперменеджер: имидж и самопрезентация. – М.: Феникс, 2005.

5.      Аппенянский А.И. Человек и бизнес: путь совершенства. М., 2005.

6.      Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005.

7.      Белбин Команды менеджеров. – М.: Гиппо, 2003.

8.      Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 1983.

9.      Букбулатов Э.Р. Универсальных решений нет //БОСС, -2005. - №2.

10. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005.

11. Вачугов Д.Д., Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства. //Социально-политический журнал. 2001 г., №7.

12. Вишневская А.В. курс лекций "Конфликтология", М., ЮНИТИ, 2003.

13. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2004.

14. Гертер Г., Оттл К.Работа в команде. – М.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2006.

15. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2003. № 12.

16. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. – М.: Альпина, 2005.

17. Данные группы компаний РБК (Росбизнесконсалтинг) (www.rbk.ru).

18. Джей Р. Лидер и команда. Практическое руководство лидера эффективной команды. – М.: Баланс Бизнес-Букс, 2005.

19. Журавлев А.Л. Совместная деятельность как объект социально-психологического исследования. В кн. «Совместная деятельность: методология, теория, практика» - М.:Наука, 1988.

20. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2005.

21. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2004.-№3.

22. Кабатченко Т.С. Психология управления. – М.: Приор, 2000.

23. Каким должен быть настоящий лидер. //Карьера. 2006. 21 июня.

24. Кишкель Е.Н. Управленческая психология. – М.:Кнорус, 2002.

25. Компаньон М., Нуайе Д.Креативный подход в командной работе. – М.: Претекст, 2007.

26. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 2004.

27. Коттер Д.П. Лидерство Мацуситы: Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века: Перевод с английского. - М.: Альпина, 2004.

28. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.2005.

29. Куртиков Н. Менеджер в зеркале "организационного поведения". //Менеджмент сегодня, 2006, № 4.

30. Лафта Дж.К. Теория организации. – М.: Проспект, 2006.

31. Лидерство (Классика Harvard Business Review). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

32. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент орг.» / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стер. – Москва: Омега-Л, 2007.

33. Мередит Белбин Р. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2004.

34. Модернизация менеджмента: нужны ли радикальные меры. Круглый стол. //60 параллель. - №2 (9) июнь 2005.

35. Наумов А. Качества менеджмента XXI века. //Менеджмент сегодня, 2006, № 3.

36. Обозов Н.Н. Межличностные отношения. – СПб.:Питер,2003.

37. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2004.

38. Питерс Т. Основы. Лидерство. – М.: Стокгольмская школа экономики, 2006.

39. Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. 2005. -№11.

40. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.

41. Семиков В.Л. Организационное поведение руководителя. – М.: Академический проект, 2004.

42. Сироткин Д. Российские компании на пути к "выдающимся" результатам. //Менеджмент сегодня, 2007, № 1.

43. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. – 2005. - №8.

44. Скриптунова Е.А. современное состояние организационного развития в России. //Ремедиум № 6 июнь 2004.

45. Снелл Ф. Искусство делового общения. М., 2000.

46. Татарников Е.А. Управление предприятием: Конспект лекций. – М.: Феникс, 2005.

47. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2003,

48. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2003.

49. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибаноаа. М., 2002.

50. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Асс авторов и изд. «Тандем», 2006.

51. Федин М.Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников. //Топ-менеджер, № 4, 2005.

52. Филонович С.Р. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы. //Российский журнал менеджмента, 2006. № 4.

53. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007.

54. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. 2-е. изд. - М.:Высшая школа, 1999.

55. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под. ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.

Приложение А – Анализ производственно-хозяйственной деятельности туристической фирмы ООО «Глобус-Тур» за 2006 – 2009 гг., тыс. руб.

Таблица 1.

Приложение Б – Показатели эффективности использования основного капитала туристической фирмы ООО «Глобус-Тур»  за 2006-2009 гг.

Таблица 2.

Приложение В – Структура управления фирмы ООО «Глобус-Тур» и анализ квалификации ее персонала

Рисунок 1.

Таблица 3.

Приложение Г – Оценка деловых и организаторских качеств руководителей ООО «Глобус-Тур» и  Результаты тестирования их эффективности

Таблица 4.

Таблица 5.

Приложение Д – Процесс принятия решения о продаже новых туров

Рисунок 2.

Приложение Е – Анкета «Оценка эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО «Глобус-Тур»

Уважаемые сотрудники ООО «Глобус-Тур»!

В целях оптимизации процесса управления и улучшения деятельности организации в целом, просим Вас ответить на несколько вопросов.

Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерно

б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало

        Насколько Вы согласны с существующем порядком работы

         а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно

         б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель

         в)  я хотел бы большей самостоятельности в работе

      Как вы себя чувствуете в коллективе ? ( допускается более 1 ответа)

       а) хорошо чувствую – у нас добрый, хороший коллектив

       б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами

       в) мы – одна команда, я чувствую себя её членом

        г) мне все равно,  какой коллектив в фирме

       Что необходимо изменить , чтобы работа была более успешна ? (допускается более 1 ответа)

      а) дать больше самостоятельности сотрудникам – делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов

      б) ввести в практику совместные совещания всех сотрудников по обсуждению процесса работы

      в)   направить усилия на усиление корпоративности

      г)   повысить стимулирование активных, опытных работников

Приложение Ж – Оценка сотрудниками распределения обязанностей и результат опроса о процессе работы

Рисунок 3.

Рисунок 4.

Приложение З – Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе фирмы и результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в ООО «Глобус-Тур»

Рисунок 5.

Рисунок 6.

Приложение И – Корпоративные правила

1.      Общий обзор компании.

a.      История. Специализация. Миссия. Философия.

b.     Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.

c.      Что Вы можете ожидать от нашей компании.

d.     Что компания ожидает от Вас.

e.      Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.

f.       Отношения с Клиентами.

g.     Взаимоотношения внутри Компании.

2.      Основные принципы работы.

a.      График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.

b.     Праздничные дни. Корпоративные праздники

c.      Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.

d.     Временная нетрудоспособность.

e.      Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.

f.       Внешний вид и поведение.

g.     Курение. Спиртные напитки.

h.     Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.

i.        Документы и информация. Дисциплинарные меры.

j.        Материальная ответственность работников.

k.     Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.

l.        Политика в области трудовых споров.

m.  Личное дело работника.

n.     Общие собрания и собрания внутри подразделения.

o.     Оборудование и транспорт компании.

p.     Использование компьютеров, электронной почты.

q.     Служебные расходы.

r.      Использование оборудования и собственности компании в личных целях.

3.      Безопасность

a.      Общие принципы.

b.     Информирование по вопросам техники безопасности

c.      Правила безопасности труда.

d.     Правила противопожарной безопасности.

4.      Корпоративные правила и сотрудник.

a.      Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

b.     Внесение предложений по изменению Правил.

24