Основы теории лидерства

мотивация = f (мотив х ожидание х стимул).

Это означает, что амбиции кандидата  представляют собой функцию от трех переменных. Во-первых, от его личных мотивов (власть, успех, уважение). Во-вторых, от его ожиданий относительно занятия  должности. В-третьих, от «ценности  приза». Ожидания индивида определяются его отношением к политической системе, будущими возможностями как политика, оценкой собственных способностей и вероятной поддержкой. Другими  словами, три вещи — будущий престиж, власть и зарплата — определяют амбиции политика.

Мотивация, по Дж. Аткинсону, подразделяется на два типа: мотивация успеха (МУ) — и мотивация избежания неудачи (МН). На языке формул можно записать:

МУ = f (МУхОУхСУ),

МН = f (МНхОНхСН).

То есть уровень удовлетворения в случае успеха и степень унижения в случае поражения зависят от субъективных ожиданий индивида относительно возможных последствий как того, так и другого. В случае, если в мотивационной модели индивида МН превышает МУ, индивид выбирает либо ситуацию со стопроцентным успехом, либо очень рискованные предприятия (для легкого оправдания своего провала). Если МН равна МУ, то результативная мотивация равна нулю, она практически отсутствует. И наконец, чем больше МУ по сравнению с МН, тем выше субъективная вероятность успеха, так как относительная сила мотивации влияет на эту вероятность и смещает ее вверх. Беспокойство относительно провала тем сильнее, чем меньше возможность успеха приближается к границе 50/50.

Итак, для лидерства важен мотив  плюс возможность его реализации, так как мотив без такой  возможности равен движению без  направления. Известный сторонник  гуманистической психологии А. Маслоу в своей теории иерархических потребностей утверждал, что корни лидерства возникают в процессе трансформации человеческих желаний (мотивы, исходящие из чувств) в потребности, социальные стремления, коллективные ожидания и политические требования, т. е. в мотивы, зависящие от среды. В иерархии потребностей на низшем уровне находятся физиологические потребности, на среднем — обеспечение безопасности, на высшем уровне — аффективные потребности. Фрустрация низших потребностей увеличивает мотивацию для их удовлетворения. Задача лидера — предотвращение фрустрации, апатии, неврозов и других форм «общественных расстройств» через трансформацию потребностей граждан в социально-продуктивном направлении. Лидеры как бы конвертируют надежды и стремления в санкционированные ожидания. Цепочка контролируемого лидером состояния ведомых такова:

желания и потребности=>надежды и ожидания=>требования=>политические действия.

Что касается самого лидера, то А. Маслоу различал у него два типа властных потребностей:

1) потребность в силе, достижениях,  автономности и свободе;

2) потребность в доминировании,  репутации, престиже, успехе, статусе  и т. д. Большинство исследователей  придерживаются мнения, что основным  властным мотивом является стремление  удовлетворить одну потребность  — в доминировании. Д. Берне считает, что главный элемент политических амбиций — потребность в уважении (одновременно, в высокой самооценке и высокой оценке других). Все «великие люди» демонстрировали наличие этой потребности. Наглядным примером является лидер с ущербной самооценкой (В. Вильсон, по 3. Фрейду). По мнению Д. Бернса, стремление к уважению — это не патология, а лишь повышенная потребность в самоактуализации. Самоактуализаторы — это и есть потенциальные лидеры.

Так выглядят семь основных подходов к проблеме лидерства, составивших  первоначальный фундамент ее научного изучения. Только по мере формирования этой опоры возможным оказался следующий  шаг: попытка создания типологий  лидерства и выделения типов  лидеров.

    Автократичное  и демократичное руководство.             

     Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель

обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в

случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно

апеллирует к потребностям более  низкого уровня своих подчиненных, исходя из

предположения, что это тот самый  уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак

Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного

руководителя по отношению к  работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

1. Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы.

2.  У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили.

3.  Больше всего люди хотят  защищенности.

4.  Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше

централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им

свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой  в

пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может

оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует

вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он

продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ

проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может

даже пойти на то, чтобы разрешать  или поощрять их участие в планировании

заданий. Но он сохраняет за собой  фактическую власть принимать и  исполнять

решения.  И как бы благосклонен ни был  этот руководитель, он простирает свой

автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное

соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение

сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У” :

1. Труд - процесс естественный. Если  условия благоприятные, люди не  только

примут на себя ответственность, они  будут стремиться к ней.

2.  Если люди приобщены к  организационным целям, они будут  использовать

самоуправление и самоконтроль.

3.   Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

4.   Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие

механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:

потребности в принадлежности, высокой  цели, автономии и самовыражении.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю

подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный  стиль характеризуются высокой

степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в

принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно

часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным

определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые  он

сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за

подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда

работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель

действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей

производственной группы целям  организации в целом и заботясь о том, чтобы

группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер  предполагает, что люди мотивированы

потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах  и

самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более

привлекательными. В некотором  смысле он старается создать ситуацию, в которой

люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по

природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому,

чтобы подчиненные понимали, что  им предстоит решать большую часть  проблем, не

ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание

атмосферы открытости и доверия  с тем, что если подчиненным и  понадобится

помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы  добиться

этого, руководитель организует двухстороннее  общение и играет направляющую

роль.

 

 

 

  Руководство, сосредоточенное   на  работе  и  на  человеке.       

     Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали

альтернативную систему, сравнивая  группы с высокой производительностью  труда и

группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что

разницу в производительности может  объяснить стиль лидерства. Аналогично

континууму по теориям “Х” и  “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и

низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в

пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой

- сосредоточенные на человеке (теория  “Y”). Этот континуум представлен  на Рис

2. РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель,

ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и

разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит

Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам

эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно

рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО

НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает  внимание на повышении

производительности труда путем  совершенствования человеческих отношений:

делает упор на взаимопомощи, позволяет  работникам максимально участвовать  в

принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения

высокий уровень производительности труда. Он активно считается с  нуждами

подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства

неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на

человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба  эти

качества в значительной степени  и одновременно. Результаты также  показали, что

стиль руководства, сосредоточенный  на человеке, почти во всех случаях

способствовал повышению производительности труда.

Модель принятия решений  руководителем Врума-Йеттона.          

Еще одной ситуативной моделью  руководства стала модель, разработанная  Виктором

Врумом и Филиппом Йеттоном.  Модель принятия решений руководителем

Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов  модели, имеется пять стилей руководства, которые

может использовать руководитель в  зависимости от того, в какой степени

подчиненным разрешается участвовать  в принятии решении. Эти стили  приведены на

Рис. 7.

  

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных  и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете  сказать или не сказать своим  подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

 

CI. Вы излагаете проблему индивидуально  тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных. Все вместе  вы находите и оцениваете альтернативы  и пытаетесь достичь согласия  касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

 

 

                                                                   Рис. 7

Чтобы помочь руководителям оценить  ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь

критериев, по которым оценивается  ситуация “подчиненные - руководитель”, а

также модель дерева решений. Эти критерии даны на Рис.8.

 

Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или  опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных  с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое  решение руководителя получит поддержку у подчиненных.