Основоположник административной школы, Анри Файоль (1841-1925)

Анри Файоль

Основоположник административной школы, Анри Файоль (1841-1925), так же, как и Тейлор, был прежде всего практиком. По образованию Файоль был горным инженером. Первые его работы были посвящены геологии и технике безопасности при работе в шахте. Однако интерес к управлению вскоре перевесил, стоило лишь ему занять должность управляющего одной из горнодобывающих компаний Франции. Правда, в те дни компания еле держалась на плаву и была на грани банкротства.

Тем не менее, Анри Файоль прекрасно доказал, что он имеет полное право поучать будущих менеджеров: вскоре компания вырвалась в лидеры своей отрасли, а ее управляющий стал подумывать о том, чтобы обобщить наработанные им схемы в одной книге. Эта книга, названная им "Общий и административный менеджмент", вышла в 1916 г. и тут же стала классикой своего жанра.

Файолю принадлежит ставшее общепризнанным разделение менеджмента на четыре функции. Эти функции представляют собой самые общие направления, каждое из которых относительно самостоятельно, но, в то же время, соотносится с другими направлениями в рамках процесса управления. Вот эти функции:

1)      Планирование: менеджер должен вырабатывать определенные картины будущего для своей организации, причем это должны быть не просто голубые мечты, но вполне реалистичные и в то же время не слишком заниженные цели и задачи.

2)      Организация: менеджер должен создать такую структуру, которая будет отвечать выработанным целям и задачам в максимальной степени.

3)      Мотивация: менеджер также должен подумать и о персонале, а именно – создать такие условия, чтобы работники, как и он сам, стремились к достижению поставленных перед организацией целей и задач.

4)      Контроль: наконец, менеджер не должен ни на минуту пускать организационные процессы, что называется, на самотек, постоянно контролируя деятельность организации и производя корректировки в планах, организационной структуре или работе в области мотивации, если они, как покажет практика, не будут удовлетворять сложившейся ситуации.  

5. Координация

координация у А. Файоля подразумевала не жесткую систему управления, а скорее процесс, посредством которого топ-менеджеры обеспечивали баланс между различными функциями и приоритетами, в то время как осуществление организации рассматривалось в качестве процесса выполнения шестнадцати обязанностей (Fayol, 1925), большая часть из которых может быть сведена, используя более современные термины, к возлагаемым на линейных менеджеров обязанностям по управлению человеческими ресурсами.

Правила успешного менеджмента     

Однако Файолю принадлежит еще один внушительный список. Этот список – не что иное, как правила эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как "14 правил Файоля". Некоторые правила, существовавшие задолго да Файоля, были всего лишь обобщены, некоторые – сформулированы впервые. Формулируя эти правила, Файоль оринетировался на  основную задачу административной школы, а именно – выработку универсального рецепта успешного управления, которой, по мнению представителей данной школы, непременно должен существовать. Вот эти правила:

1)      Разделение труда: достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, как производительность труда резко возрастет вследствие того, что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание.

2)      Полномочия и ответственность: там, где вы наделены полномочиями, на вас должна возлагаться также и ответственность. Право отдавать приказы всегда должно быть уравновешено ответственностью за последствия этих приказов.

3)      Дисциплина: взаимоотношения внутри организации должны быть формализованы посредством установленных правил, причем в любом случае не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости.

4)      Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие, как сформулировал это сам Файоль. Вы должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в то же время сделать принять беспристрастное решение.

5)      Вознаграждение: справедливость должна быть поддержана соответствующими материальными средствами, которыми будут вознаграждаться усилия сотрудника.

6)      Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.

7)      Единство цели – единство усилий: работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.

8)      Централизация по ситуации: процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип – не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.

9)      Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль – «скалярную цепь», по терминологии  Файоля.

10)  Общие интересы доминируют над личными: интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

11)  Порядок: всему свое место и свое место для всего.

12)  Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

13)  Корпоративный дух: сплоченность работников – еще одно непременное условие достижения целей организации.

14)  Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера (вспомним Тейлора!), в разумных пределах должны присутствовать и инициатива.

А. Файоль и Ф. Тейлор

Между А. Файолем и Ф. Тейлором   (1856 -1915),  можно провести несколько полезных сравнений. Оба они имели длительный опыт практической работы в тяжелой промышленности; и тот и другой, прежде, чем сосредоточить внимание на теории менеджмента, проявили себя в исследователями и экспериментаторами в технической области. Оба исповедовали откровенно механистический подход к организациям, хотя в отношении каждого из них такая оценка является в лучшем случае упрощением их рекомендаций и результатов их исследований. Однако, А. Файоль сумел избежать противоречий, социального противодействия и ранней утраты привлекательности выдвинутых теорий (то есть многого из того, что было характерно для жизненного пути Ф. Тейлора). Идеи А. Файоля выглядят более привлекательными, поскольку, в сравнении с концепциями Ф. Тейлора, являются более абстрактными, лучше адаптируемыми и менее атомистичными.
Некоторые современные теоретики менеджмента считают, что А. Файоль и Ф. Тейлор использовали сходные рациональные или “механистические” по своей сути подходы к проблеме менеджмента (Morgan, 1986; Scott, 1992). Хотя эта точка зрения довольно точно отражает интерпретацию обоих ученых их последователями, в отношении А. Файоля она будет не совсем справедливой. Дело в том, что он рассматривал организацию, говоря квази-биологическим языком, не как однообразно работающий механизм, а как “корпоративное тело” (corps social). Предлагавшиеся им правила были предназначены для того, чтобы ограничить влияние неопределенности, а не для того, чтобы исключить ее вовсе.
Однако, главное различие между А. Файолем и Ф. Тейлором определяется несходством уровней проводимого ими анализа. Основное внимание А. Файоля привлекало определение эффективности “высшего руководства” и его влияния на функционирование организации в целом. Ф. Тейлор же изучал прежде всего проблемы производительности труда и выполнения индивидуальных заданий:
А. Файоль, вне сомнения, обнаружил то, что высоко оценивал Ф. Тейлор, но что не смогли уловить многие из его подражателей, а именно тот факт, что более качественный менеджмент связан не только с повышением производительности труда и улучшением планирования деятельности структурных единиц организации, но прежде всего является вопросом более глубокого изучения деятельности высших руководителей и совершенствованием их административной подготовки. В истории с трудом можно найти двух других человек, работавших в одной и той же и области и так резко отличавшихся друг от друга в использовавшихся ими методах и конкретных деталях деятельности, но в то же время добившихся настолько взаимодополняющих результатов

Процессный подход -

Термин «процессный подход» окончательно утвердился в международном стандарте ISO 9000:2005 Системы менеджмента качества. В нем сказано:

«Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться "процессным подходом".
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.»

Первым выражение «процессный подход» применительно к менеджменту использовал, вероятно, Джеймс Харрингтон в своей книге «Улучшение бизнес-процессов» (англ. изд. 1991 г.), написанной с акцентом на теорию. Позднее вышла его книга «Оптимизация бизнес-процессов» в виде практического руководства, изданная на русском языке в 2002.

Эффективное внедрение процессного подхода в производстве осуществлено в японской автомобилестроительной компании Тойота в 70-е годы при активном участии С. Синго, который дал точные определения понятиям "процесс" и "операция":

"Когда мы рассматриваем процесс, то видим движение материала во времени и пространстве, преобразование сырья сначала в полуобработанную заготовку, а затем в готовую продукцию.
С другой стороны, когда мы рассматриваем операции, то видим работу, выполняемую для этого преобразования, — взаимодействие и движение средств производства и рабочих во времени и пространстве.
При анализе процесса изучается поток материала или продукции; при анализе операций изучается деятельность рабочих и станков по преобразованию продукта."