Основные типы структур управления

                                                       СОДЕРЖАНИЕ

    1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки………………………………………………………3

    2. Раскройте понятие «дерево целей»  организации и его роль в  менеджменте ………………………………………………………………

    3. Задача………………………………………………………………….

    4.  Тест………………………………………………………………

    Список  литературы………………………………………………… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Опишите основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

   Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

   Многолетняя практика и научные исследования выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различия, степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить линейную, функциональную, матричную, матрично-штабную и программно-целевые структуры аппарата управления.

   Линейная  структура. Руководители низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующий принцип построения линейной структуры – вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

   Однако  при наличии линейной структуры  каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным  специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производственных сил, масштабов производства и высокой технологической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с тем и их различная функциональная направленность. В таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым ведение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления. [2, с. 39 – 40]

   Функциональная  структура. Основу формирования функциональной структуры управления составляет принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделении по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно позволяет повысить эффективность функционирования аппарата управления.

   Вместе  с тем функциональная структура  имеет ряд недостатков:

   1. принцип полноправного распорядительства  в определенной степени нарушает  принцип единоначалия. Каждый исполнитель  получает указания, одновременно идущие от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческих процесс, единый по своей природе;

   2. построенная по функциональному  принципу структура управления  способствует развитию психологической  обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Этим обусловлены ослабление горизонтальных связей и необходимость наличия контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной системе отсутствует. [2, с. 41]

   Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, сочетающая преимущества линейной и функциональной структур. Данный фактор обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб.

   Структура управления линейно-функционального  типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения руководителям наилучших условий для решения более важных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.

   Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями  функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной. [2, с. 41 – 42]

   Программно-целевые  структуры. Многочисленные поиски новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию программно-целевых структур. Они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.

   Разновидностью  программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу: выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например в автомобильной промышленности, кораблестроении и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не может применяться, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

   Для организаций, характеризующихся производством  широкого диапазона выпускаемой  продукции, может быть рекомендована  новая форма – «внедрение нововведений». Ее сущность в том что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует четкой системы связей между группами и внешней средой. [2, с. 42 – 43]

   Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а лучшие их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Главный принцип организации – широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной организации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

   По  сравнению со структурой, построенной  по проектному методу, эта форма  более прогрессивна. Но и здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Переход к матричной структуре управления рекомендуется, когда в рамках существующих структур невозможно поставленные задачи. [2, с. 42 – 43]

   Матрично-штабная  структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные ранее формы организации управления, добиваясь создания такой формы, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. Необходимо непосредственное сотрудничество линейного руководства и руководителей проектов с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа вариантов управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство все более очевидно в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания проводимые между ними вызывают создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Отличительная особенность в том, что она отражает все виды руководства – линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельность между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за решениями на высшем уровне.  [2, с. 44]

    2. Раскройте понятие «дерево целей»  организации и его роль в менеджменте 

    Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»). Подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней - «ветви дерева».

   Дерево  целей позволяет выявить, какие  возможные комбинации обеспечат  наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической  структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели.

    Метод дерева целей ориентирован  на получение относительно устойчивой  структуры целей, проблем, направлений.  Для достижения этого при построении  первоначального варианта структуры  следует учитывать закономерности  целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

    Этот метод широко применяется  для прогнозирования возможных  направлений развития науки, техники,  технологий, а также для составления  личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.  [1,  с. 65-66] 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Задача

    Выбрать оптимальное управленческое решение  в области оценки качества и приобретения сотового телефона по следующим исходным условиям:

                                                                                                Таблица 1