Основные стили управления, их краткая характеристика

    У конфликтов может быть несколько  причин: распределение ограниченных ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и жизненном опыте, плохие коммуникации.  

    Межличностный конфликт – это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

    В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

    - уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.

    - сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв".

    - принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

    - компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

    - решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

    Очень важно определить причины конфликта, так как зная причины возникновения  того или иного феномена, легче  предпринять  какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.  

            В менеджменте используются  следующие  рекомендации   по разрешению  конфликта между подчиненными:

    1.  Необходимо понять суть конфликта,  определить позиции и истинные  интересы сторон. Для этого следует:

    •   побеседовать с оппонентами;

    •   поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации;

    •   получить информацию о сути конфликта  от независимых и компетентных свидетелей

        (желательно от неформальных лидеров  коллектива).

    2. Нужно выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить противоречие, заключенное в интересах, а не в позициях.

    3. Необходимо определить, в чем  каждый из оппонентов прав, а  в чем не прав.

    4. Нужно оценить наихудший, наилучший  и наиболее вероятный варианты  развития и разрешения конфликта, если Ваше вмешательство в конфликт не даст результатов.

    5. Необходимо выработать два-три  варианта действий по разрешению  конфликта, имея в виду, что  оппонентам, как правило, не выгоден  длительный конфликт.

    6.  При необходимости нужно привлечь к посредничеству:

    •   друзей оппонентов, поскольку их влияние  на участников конфликта значительнее влияния менеджера 

         и оценка сложившейся ситуации  объективнее оценки оппонентов;

    •    неформальных лидеров, пользующихся уважением  оппонентов.

    7. Необходимо разрешить конфликт, постоянно корректируя принятые решения с учетом особенностей развития ситуации. 

    Пример  конфликта в организации.

    В информационном секторе организации  на должностях старших инженеров  работали две женщины – Б. и  Т. По стилю работы они сильно различались между собой. Т. была на редкость добросовестна и пунктуальна и требовала того же от подчиненных, никогда не отказывалась от внезапной работы. Б. работала неровно, периоды повышенной активности и деловитости чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась то на сердце, то на головные боли. Начальник отдела вынужден был идти па уступки, так как знал, что Б. всегда может получить больничный лист.

    Причиной  первых столкновений послужили ошибки, допущенные Б., когда она замещала Т. во время ее болезни. Т., хотя и была человеком мягким и уступчивым, но в работе проявляла жесткость. Она в вежливой форме указала Б. на сделанные ошибки. И хотя этот разговор происходил без свидетелей, Б. настолько возмутилась, что сделала инцидент предметом обсуждения в отделе. И вскоре стала вести себя вызывающе: отпускала в адрес Т. насмешливые, а иногда даже оскорбительные замечания, распускала различного рода слухи. При обсуждении производственных вопросов с Т. Б. вела себя высокомерно, и вызывающе.

    Т. всеми силами старалась держать  себя в руках. Некоторое время  ей это удавалось. Но когда сектору  выделили отдельное помещение и  оба старших инженера оказались  рядом в небольшой комнате, конфликт перешел в новую стадию. Т. уже  не могла сдержать возмущения бесцеремонным поведением Б. Сотрудники сектора разделились на две группы: одна поддерживала Б., другая Т.

    Начальник сектора не раз пытался беседовать с Б. и Т., одновременно с обеими и поодиночке. Особенно он пытался  воздействовать на Б., зная ее тяжелый характер, но все было безрезультатно. После очередной беседы страсти на некоторое время утихали, а потом разгорались вновь.  
 
 

    Решение конфликта:

    Начальник сектора решил разделить функции  старших инженеров. Кроме того, во время болезни или отпуска той или другой женщины,  их работу стали выполнять или начальник сектора или кто-нибудь из сотрудников. 
 
 
 

    Задание № 3

    Вы  – член комиссии по совершенствованию  методов и форм управленческого  труда на одной из небольших производственных фирм. На одном из заседаний комиссии решался вопрос о повышении заинтересованности работников предприятия в результатах труда. Используя метод Дельфи предложить перечень мероприятий по решению данной проблемы, а затем выбрать наиболее эффективные предложения. 
 

    Таким образом, наиболее эффективными предложениями, с моей точки зрения, будут являться:

1. Стабильность рабочих мест, т.к. работник должен быть уверен в завтрашнем дне;
2. Здоровая конкуренция среди работников повысит производительность, т.к.  каждый работник будет стремиться к званию лучшего работника и будет стараться получить признание за его или её старания.
3. Создание соответствующих условий работы и точная постановка задач, т.е. работа должна быть интересной, рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью, должна быть обеспечена гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами и др.
4. Повышение зарплаты – оплата труда является мотивирующим фактором, только если он непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В зарплате должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

    Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах  с развитой рыночной экономикой. В  нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

    Трудовая  мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленные на достижение целей организации, к  продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

    Это определение показывает тесную взаимосвязь  управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенных результатов трудовой деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Библиографический список 

    1. Виханский О.С., Наумов А. И.  Менеджмент: Учебник. -3-е изд. –М.: Гардарики, 2000. – 528с.   ISBN 5-8297-0005-0 (в пер.)

    2. Менеджмент: Учебник для вузов  /М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, Н. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 343с.  ISBN  5-238-00037-5

    3. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501с.   ISBN 5-85173-112-5

    4. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д, Вильямс», 2006. – 432с.: ил. – Парал. тит. англ. ISBN 5-8459-0588-5 (рус)

    5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурн  Ф. Основы менеджмента: Пер.  с англ.- М.: Дело, 1997. – 704с.  ISBN 0-06-044414-0 (англ.); ISBN 5-7749-0047-9 (русск.)