Основные методы и индивидуальные стили принятия решения

I

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

Кафедра: « Менеджмент»  

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: « Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме»

На тему: Основные методы и индивидуальные стили принятия решения (на примере)

Работу выполнил

студент гр. СКРз-401

Лукьянова Е.М.

Номер зачетной книжки

КЗз/2207/005

Проверил:

Тольятти 2011 г.

ГОУ ВПО «Поволжский государственный университет сервиса (ПВГУС)»

Рецензия                                                                        

                                                   на контрольную работу

по дисциплине              Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме                                                          

(наименование дисциплины)

Обучающийся ______Лукьянова Е.М.______________________________группа_____СКРз-401__________

Рецензент ___________________________   _______________________________________

          (подпись)                                                                 (расшифровка подписи)

«_________»______________201____г.

Содержание.                                                                                            IV стр.                                                                     

Введение.                                                                                              V стр.                           

I.       Индивидуальные стили принятия решений.                                          VII стр.

II.    Методы принятия управленческих решений.                                          IX стр.

III.  Принятие решений (на примере).                                                                      XIV стр.

IV. Заключение.                                                                                                                XIX стр.

V.    Список используемой литературы.                                                                      XXI стр.

VI. Приложение.                                                                                                                XXII стр.

Введение.

1.Слова «принятие решений» в настоящее время используется очень широко. Говорят, что наилучший вариант решения может быть получен путем математических расчетов, и есть случаи, когда это возможно. Говорят, о компьютерах или роботах, принимающих решения, и это тоже имеет место. Рассмотрим, задачи  принятия решений человеком. Как в жизни отдельного человека, так и в повседневной деятельности организаций принятие решений является важнейшим этапом, определяющим их будущее. Человек выбирает профессию, друзей, партнера по браку, работу, дом и многое другое, причем история его  жизни это последовательность удачных или неудачных решений. Правители стран, президенты, премьер – министры, короли, цари решают, с кем сотрудничать и с кем воевать, проводить ли реформы, запрещать или разрешать, казнить или помиловать.

Для подавляющего большинства человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату. Однако, такое предположение может оказаться ошибочным, так как нельзя заглянуть в будущее и знать все наверняка. Уступая компьютеру в скорости и точности вычислений, человек, тем не менее, обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками. Эти ценные качества спасали людей на протяжении человеческой истории.

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем, не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаём малое значение, и поэтому мало задумываемся пpи осуществлении выбора.

В процессе принятия решений могут играть разные роли. Наряду с ЛПР (лицо, принимающее решения), следует выделить как отдельную личность владельца проблемы – человека, который, по мнению окружающих,  должен ее решать и несет ответственность  за принятые решения. Бывают ситуации, когда владелец проблемы является одним из нескольких человек, принимающих участие в ее решении. Он может быть председателем коллективного органа, принимающего решения, вынужденным идти на компромиссы, чтобы достичь согласия.

Иногда личности ЛПР и владельца проблемы просто не совпадают. Руководители стремятся переложить принятие решений на других: глава фирмы полагается на своего заместителя, а президенты подписывают подготовленные другими распоряжения.

Третьей ролью, которую может играть человек в процессе принятия решений, является роль руководителя или участника активной группы – группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его  результат. Так, пытаясь повлиять на экономическую политику страны, одни активные группы организовывают забастовки, другие – шумную компанию поддержки правительства в печати, третьи выделяют средства для поддержки правительства – дают займы.

Человек, осуществляющий ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить, за какую личность, или  за какую политическую партию голосовать. При этом избиратель является одним из многих участников процесса принятия коллективного решения.

Если решения принимаются малой группой, члены которой формально имеют равные права, то человек является членом группы, принимающей решения. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия при выработке совместных решений.

В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т.е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. Так, при перестройке организации ЛПР обращаются за советом к администрации.

При принятии сложных  (обычно стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводится к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами.

Кроме того, в принятии решений  неявно участвует окружение ЛПР, сотрудники той организации, от имени которой ЛПР принимает решения. Обычно эта группа людей имеет общие взгляды, общие ценностные установки. Именно этой группе ЛПР в первую очередь объясняет логичность, разумность, обоснованность своего решения. В связи с этим, хотя ЛПР принимает индивидуальные решения, он учитывает политику и предпочтения данной группы лиц.

I.       Индивидуальные стили принятия решений.

На практике индивидуальные задачи принятия решений весьма распространены в обществе (фирмы, компании, банки). Несмотря на существование коллегий, правлений и советов, обычно есть центральная фигура – ЛПР, определяющая курс, тактику и стратегию действий  на предстоящий период. От прозорливости этого лидера, его личных качеств зависит очень многое. Среди подобных качеств у успешных  ЛПР обязательно присутствует умение договариваться с людьми, убеждать их в правильности и обоснованности своих решений. То же самое мы видим в правительствах, политических партиях – там всегда выдвигаются лидеры, и именно они принимают основные  решения.

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека.

2. Импульсивные решения - характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

II.    Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и

реализации решений определенная часть руководителей использует

неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией

управленческих решений является определение круга лиц — участников

данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого

включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными

критериями формирования такой группы являются компетентность,

способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и

коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть