Основные черты лица, принимающего решения

Основные черты лица, принимающего решения

Лица, принимающие  решения – это индивид или  группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.

Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном  принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт (индивидуальных и постоянных) у членов группы – коллективного ЛПР.

Индивидуальные  черты особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности – оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение – особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах.

Постоянные черты  ЛПР – это подмножество относительно устойчивых черт, которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами  ЛПР являются целеустремленность и  характеристика систем памяти (рис. 5.1).

Целеустремленность. Цель – это положение вещей, ситуация, состояние, которые могут иметь субъективную ценность или полезность для ЛПР.

ЛПР стремится  достичь целей путем разработки УР. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей, даже у  отдельной личности, обусловливает сложность системы целей. Еще более сложной является система целей организации.

Достижение сложных  целей может осуществляться одновременно, методом очередности и методом  размещения целей, когда на очередность  достижения целей влияют не только решения личности, но и внешние условия. Поэтому ЛПР можно рассматривать как целенаправленную систему.

Такая система  способна:

создавать подцели  различных подуровней, имеющих иерархическую  структуру. На вершине находится  главная цель, или цель нулевого уровня, далее – цели первого, второго и других, более низких уровней. Важной характеристикой системы целей является поддержка целями низших уровней целей более высокого уровня; выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче. Адекватные средства не всегда будут оптимальны. При решении многих задач осуществляется поиск удовлетворительного решения; вернуться в случае прерывания процесса решения (из–за внутренних или внешних причин) через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван; избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно; завершить работу, если достигнута ситуация, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую он хотел получить.

Характеристика  систем памяти. Для принятия решения  ЛПР использует информацию, которая  находится в памяти. Различают  долговременную и кратковременную  память:

Долговременная  память ЛПР носит ассоциативный  характер. Она имеет очень большую емкость, что обеспечивается возможностью кодирования информации. К этой информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Время считывания в значительной мере зависит от типа информации и способностей конкретной личности. Например, шахматисты имеют большой объем долговременной памяти. Многие из них способны считывать информацию из этой памяти с высокой скоростью. Писатели обладают мощной ассоциативной памятью. Ясно, что возможна тренировка памяти. Однако индивидуальные различия в объеме внешней памяти и скорости считывания информации огромны. Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. Это главная система, где происходит процесс переработки информации в соответствии с целью. Информация поступает в кратковременную память из долговременной памяти или из внешней среды. Результаты обработки информации обогащают долговременную память и, возможно, внешнюю память ЛПР.

Внешняя память практически не ограничена по своему объему, она находится во внешнем окружении ЛПР. Ему требуется время для доступа к этой информации. Примером внешней памяти являются базы данных, ресурсы сети Интернет, справочники, заключения экспертов и т.п. Такая память может иметь различные носители – бумажные, электронные, системы доступа. Доступность информации для конкретного ЛПР различна (рис.5.2).

Принятие управленческого  решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность  в его «поле риска». Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными.

Таблица 5.1

Субъективные  и объективные ошибки ЛПР

Многое зависит  и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно  выделить пять психологических типов  ЛПР.

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.

Прагматический  тип. Преобладают волевые решения  на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей.

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут  и затягиваться, и приниматься, и  отменяется в зависимости от переживания  собственных проблем.

Посреднический  тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или  негативно отразиться на их интересах.

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по–новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.

В практике управления и сами руководители, и их команда  редко представляют эти психологические  типы в «чистом виде». Все они, так или иначе, совмещаются. А поэтому совмещаются и способы принятия УР.

Оценка личностных качеств и проблем, связанных  с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Польский журналист–исследователь Д.Пассент  писал, что директор должен быть дипломатом, когда что–то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей. В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна.

Изучение стиля  и психологического типа руководства  в последнее десятилетие стало  важным направлением в процессе оптимизации  механизмов принятия УР. Знание требуемого стиля ЛПР необходимо для решения  проблемы оценки профессиональной пригодности  административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что “стиль – одежда мысли”, а Бюффон утверждал даже, что “стиль – это сам человек”. Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля деятельности ЛПР, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Администраторы  имеют определенные и устоявшиеся стили деятельности – они варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Основные разновидности административных стилей руководства таковы:

Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором  и членами коллектива. Подчиненные  и руководители вместе работают над  целями, задачами, планами, методиками и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, которые разделяют ответственность за принятые решения; Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет – это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета; Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не принимается комитетом, принимающем участие в рассмотрении какой-либо проблемы; Бюрократический. При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Должность в занимаемой структуре – это главное, и власть непосредственно связана с иерархией. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу; Невмешательский. Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу; Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: “Я слушаю Вас”, “Мы, может быть, примем Ваше предложение”. Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки; Авторитарный. Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов.

При анализе  стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей.

В современной  интерпретации авторитарный стиль  имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

Вариантом авторитарного  стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник».