Організування як загальна функція менеджменту

Тема 4. Організування  як загальна функція менеджменту.

 

План:

1. Сутність та особливості функції організування
2. Побудова структури організації.
3. Поняття централізації та децентралізації в організації.

 

1. Сутність та особливості функції організування

Наступним кроком після визначення перспективи і майбутніх параметрів діяльності організації є її побудова, яка закріплює повноваження, завдання та обов'язки працівників у різних підрозділах і на різних рівнях управління.

Організування – вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Сутність цієї функції  менеджменту утворюють такі структурно-функціональні  аспекти:

– поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії;

– встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу та координації завдань.

Організування ґрунтується  на трьох категоріях: повноваженні, відповідальності й делегуванні.

Повноваження – обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань.

Повноваження делегують  відповідній посаді, а не особі, тобто  при зміні роботи змінюються і  повноваження працівника.

Відповідальність – покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання.

Відповідальність  має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе в повному  обсязі й відповідальність. З іншого, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісну реалізацію повноважень. Насамперед відповідальним є менеджер, який делегує повноваження. Делегування повноважень є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників в організації.

Делегування – передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Загалом делегування  є способом домогтися виконання роботи іншими людьми. Водночас воно є актом, який перетворює людину на керівника.

Менеджмент виокремлює дві концепції процесу делегування повноважень.

1. Класична  концепція. Згідно з нею повноваження передаються від вищого до нижчого рівня (рис. 1)

2. Концепція  обмежених повноважень. За цією концепцією підлеглий має право відхиляти вимоги керівника (рис. 2).

На шляху  делегування повноважень існує  дві групи перепон:

1) небажання  керівників делегувати свої повноваження;

2) небажання підлеглих брати на себе відповідальність.

Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від  відповідальності.

Причини небажання керівників делегувати повноваження:

– перебільшення власних можливостей, коли спрацьовує принцип «Я це зроблю краще»;

– невпевненість щодо своєї здатності керувати;

– відсутність довіри до підлеглих;

– страх перед ризикованими рішеннями;

– відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку.

Причини відмови підлеглих від відповідальності:

– відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему;

– боязнь критики;

– відсутність необхідних інформації і ресурсів;

– перевантаженість роботою;

– невпевненість у собі;

– відсутність додаткових стимулів.

 

2. Побудова структури організації

Побудова організації  здійснюється шляхом організаційного  проектування. Воно охоплює такі етапи:

– визначення вертикальних рівнів управління;

– горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами;

– встановлення зв'язків між різними підрозділами;

– визначення повноважень і відповідальності посад;

– визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами.

У результаті організаційного  проектування формуються організаційні  структури управління певних видів.

Організаційна структура  управління – упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й забезпечують керівництво організацією.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру  організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність перероблення інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління.

Отже, існує  дві основні структури управління – лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна  структура управління. Складається із взаємо підпорядкованих органів у вигляді драбинки (директор, начальник цеху, майстер дільниці, бригадир), де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього

Ця структура вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то може використовуватися тільки у відносно простій системі організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту.

Функціональна організаційна структура управління. Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. (Ідея, на якій базується функціональний принцип побудови організаційної структури, формування всіх ланок організації із працівників, які виконують подібні види діяльності. Так, усі працівники, які залучені до продажу продукції, включені до складу маркетингового підрозділу, усі інженерні працівники входять до складу науково-дослідного відділу, а усі фінансові працівники - до складу бухгалтерії. Таке групування працівників дає можливість вибрати для керування кожним з підрозділів одного старшого менеджера, якому й будуть підпорядковуватися відповідні працівники.)

З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління, до яких належать лінійно-штабні, лінійно-функціональні, бюрократичні, адаптивні та конгломератні.

Лінійно-штабна організаційна структура управління. За цієї структури при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Правами прийняття управлінських рішень вони не наділені, а лише сприяють їх розробленню у межах властивих їм функцій управління. Право прийняття рішень залишається за лінійними керівниками.

Лінійно-функціональна  організаційна структура управління. За цієї структури функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рівня, які виконують певні конкретні функції. Делегуються при цьому не лінійні, а функціональні повноваження.

Бюрократичні  організаційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер (1864–1920) запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал, назвавши її модель раціональної (традиційної) бюрократії. Її характеризують такі особливості:

– чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів;

– ієрархічність рівнів управління, за якої нижчий рівень контролюється вищим;

– наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;

– домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації.

Недоліками  цієї моделі є негнучкість, неадекватне  реагування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації.

Дивізійні організаційні структури управління. Їх використовують в організаціях із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються споживачі. Передбачає поділ підприємства на окремі секції (дивізії), кожна з яких займається виготовленням окремих видів продукції, часто абсолютно різнорідних. Тобто, підприємство поділяється на частини – дрібніші підприємства. Як правило, такий поділ існує на великих фірмах, які, наприклад, можуть виготовляти автомобілі й комп'ютери. У цих умовах кожне утворене підприємство несе власну відповідальність за прибуток, виробництво й реалізацію своєї продукції тощо. Одним із основних завдань керівництва такими організаціями є гармонізація інтересів всієї організації з інтересами окремих її сателітів. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі й територіальні організаційні структури управління.

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції. У його підпорядкуванні перебувають і керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо).

Споживча  організаційна структура управління орієнтована на споживача.

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підприємства. Так, підрозділи збуту можуть функціонувати в різних регіонах України і навіть світу.

Адаптивні організаційні структури управління. На відміну від бюрократичних вони здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Існує чотири основних типи адаптивних (органічних) організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.

Проектні  організаційні структури управління створюються для розв'язання конкретних завдань.

У матричній структурі управління члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам функціональних відділів, де вони працюють постійно.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми, тобто керівник змушений пристосовуватися до нових умов, цілей, завдань.

Координаційну організаційну структуру управління використовують за умов одночасної реалізації великої кількості програм.

Конгломератна організаційна структура управління. Формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру управління, в другій – лінійно-функціональну, в третій – матричну. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура  дуже популярна серед підприємців  в наукомістких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції  та швидко припиняти виробництво  застарілої.

 

3. Поняття централізації та децентралізації в організації

Вертикальний  поділ організації супроводжується  виникненням проблем централізації  і децентралізації управління.

Централізовані  організації – це організації, в яких керівники вищої ланки залишають за собою більшу частину повноважень необхідних для прийняття важливих рішень.

Децентралізовані  організації – це такі організації в яких повноваження розподілені між нижчестоящими рівнями управління.

Однак на практиці практично не існує чисто централізованих  чи децентралізованих організацій тому говорять про відносну централізацію стосовно інших організацій.

Виділяють такі переваги централізації: 1) покращується контроль за роботою підлеглих; 2) зменшується кількість помилкових рішень; 3) дозволяє використовувати професійні знання центрального апарату.

Переваги децентралізації: 1) можливість управління великими організаціями; 2) можливість професійного росту підлеглих; 3) стимулювання ініціативи.