Організаційне проектування

 

Таким чином, спостерігаємо, що показники  інтенсивності і ефективності використання землі характеризують не дуже задовільний стан, що свідчить про недостатній рівень ефективного використання землі в ТОВ «Бурат - Агро» Решетилівського району. Для покращення ситуації підприємству необхідно здійснити заходи спрямовані на підвищення його потенційних можливостей щодо збільшення виробництва сільськогосподарської продукції з кожного гектара земельних угідь.

Раціональне використання ріллі передбачає добір найефективніших культур, які забезпечують найбільший вихід  продукції при високій окупності  витрат на їх виробництво.

РОЗДІЛ 2. ІНДИВІДУАЛЬНЕ  ТЕОРЕТИЧНЕ ЗАВДАННЯ.

 
 1.Експертнто-аналітичний метод проектування організацій.

 

Процес проектування організаційної структури управління повиненбути  заснований на спільному використанні охарактеризованих вище методів.

Вибір методу розв'язання тієї чи іншої  організаційної проблеми залежить теїї характеру, а також можливостей для проведення відповідногодослідження.Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичномувивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученнямїї керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічніособливості проблеми, «вузькі місця», в роботі апарату управління, а такожвиробити раціональні рекомендації щодо його формування або перебудовивиходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональнихпринципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізунайбільш передових тенденцій в області організації і управління.

 Експертно-аналітичний метод  полягає в обстеженні і аналітичному  вивченні організації силами  кваліфікованих фахівців із залученням  її керівників та інших працівників для того, щоб виявити специфічні особливості, проблеми, в роботі апарату управління, а також вираюотать раціональні рекомендації щодо його формування або перебудови виходячи з кількісних оцінок ефективності оргструктури, раціональних принципів управління, висновків експертів, а також узагальнення та аналізу найбільш передових тенденцій у галузі організації управління. Сюди відноситься і проведення експертних опитувань керівників та членів організації для виявлення та аналізу окремих характеристик побудови та функціонування апарату управління, обробка отриманих експертних оцінок статистико-математичними методами.

 До експертними методів слід  віднести також розробку і  застосуваннянаукових принципів  формування організаційних структур управління.

Принципи формування організаційних структур управління єконкретизацією  більш загальних принципів управління (наприклад, єдиноначальності абоколективного  керівництва, спеціалізації). Приклади формуванняорганізаційних структур управління: побудова організаційної структуривиходячи із системи цілей, відділення стратегічних і координаційних функційвід оперативного управління, поєднання функціонального і програмно-цільовогоуправління і цілий ряд інших.

 Особливе місце серед експертних  методів займає розробка графічнихі табличних описів організаційних структур і процесів управління,відображають рекомендації щодо їх найкращої організації. Цьому передуєрозробка варіантів організаційних рішень, напрямки на усуненнявиявлених організаційних проблем, що відповідають науковим принципам іпередового досвіду організації управління, а також требуеммому рівнемкількісно-якісних критеріїв оцінки ефективності організаційнихструктур.

 

 

 

2.Етапи і методи  реорганізації підприємств.

 

Слід робити чітке розмежування між категоріями «реструктуризація» та «реорганізація» підприємства. Перше є ширшим за друге, оскільки реорганізація підприємства - один з етапів його реструктуризації.

Основний зміст реорганізації  полягає в повній або частковій  зміні власника статутного фонду юридичної особи, а також у зміні організаційно-правової форми здійснення бізнесу.

Розглядають три види реорганізації :

1) спрямовану на укрупнення підприємства (злиття, приєднання, поглинання);

2) спрямовану на подрібнення  підприємства (поділ, виділення);

3) без змін розмірів підприємства (перетворення).

Перед проведенням санаційної реорганізації  слід поглиблено проаналізувати фінансово-господарський  стан підприємства, яке перебуває  у кризі. На основі результатів аналізу  робиться висновок про санаційну спроможність підприємства. Якщо прийнято рішення про його реорганізацію, потрібно розробити план реорганізаційних заходів, який має містити:

а) економічне обґрунтування необхідності проведення реструктуризації;

б) пропозиції щодо форм та методів  реорганізації;

в) витрати на здійснення реструктуризації та джерела їх фінансування;

г) конкретні заходи, спрямовані на реалізацію плану;

д) оцінювання ефективності проекту  реструктуризації.

 До основних форм реорганізації,  результатом яких є укрупнення  підприємств, належить злиття кількох підприємств в одне, приєднання одного або кількох підприємств до одного, а також їх взаємне поглинання.

  Із санаційною метою зазначені  форми реорганізації нерідко  застосовують, коли підприємство-боржник  не в змозі розрахуватися зі своїми боргами і змушене шукати санатора, який погасив би або перейняв на себе заборгованість. Санатор переймає на себе, як правило, не лише зобов'язання зі сплати заборгованості, а й контроль над боржником, який втрачає свій юридичний статус у результаті приєднання, поглинання чи злиття із санатором.

Основні мотиви, які можуть спонукати  санатора до реорганізації поглинанням, приєднанням чи злиттям з підприємством, що перебуває у фінансовій кризі:

1. Ефект синергізму. Синергізм —  це умова, за якої загальний результат є більшим від суми часток. Коли йдеться про реорганізацію, спрямовану на використання ефекту синергізму, вартість підприємства в її результаті перевищує сумарну вартість окремих підприємств до реорганізації. Ефект синергізму виникає завдяки дії таких чинників

а) економія на витратах, яка виявляється  зі зростанням масштабів виробництва;

б) економія фінансових ресурсів;

 в) збільшення влади на  ринку. 

2. Прагнення заволодіти ліцензіями, патентами, ноу-хау, які є в  розпорядженні підприємства, що перебуває в кризі.

3. Отримання надійного постачальника  факторів виробництва .

4. Податкові переваги. Прибуткова  фірма може придбати компанію, яка має від'ємний об'єкт оподаткування  та отримати економію на податкових  платежах.

5. Придбання активів за ціною, нижчою за вартість їх заміщення, передача технологічних і управлінських знань та навичок тощо.

6. Диверсифікація активів та  діяльності з метою зменшення  ризиків. 

7. Попередження захоплення компанії  великими корпоративними «хижаками»  та збереження контролю над підприємством.

Розрізняють горизонтальне злиття (приєднання, поглинання) та вертикальне.

Горизонтальне злиття (Horizontal confluence) —  це об'єднання двох фірм, які виробляють однаковий тип товару чи надають  однакові послуги.

  Вертикальне злиття (Vertical confluence) — це злиття одного підприємства з його постачальником сировини чи споживачем продукції.

  Злиття кількох підприємств  в одне. Така форма санаційної  реорганізації, як злиття, означає  об'єднання підприємства (або кількох  підприємств), яке перебуває у фінансовій кризі, з іншим, фінансове стійким підприємством (кількома підприємствами). У разі злиття підприємств усі майнові права та обов'язки кожного з них переходять до новоствореного підприємства. Бухгалтерські баланси підприємств консолідуються. Під час такої реорганізації активи і пасиви підприємств, що реорганізуються, у повному обсязі передаються підприємству-правонаступнику; підприємства, які злилися, припиняють господарську діяльність і втрачають свій юридичний статус.

Лише за наявності в засновницьких  документах нової зареєстрованої особи  положень про правонаступництво  уможливлюється оперативне зняття підприємств-попередників з обліку контролюючих органів та вилучення з державного реєстру.

Основним документом, який визначає права та обов'язки сторін у процесі реорганізації, має забезпечувати оперативне її здійснення, а також безперебійну роботу відповідних підприємств, є угода про умови проведення реорганізації.

Реорганізація приєднанням. Приєднання (Joining) — це спосіб корпоративної реструктуризації, який передбачає приєднання всіх прав та обов'язків однієї або кількох юридичних осіб — право-попередників до іншої юридичної особи — правонаступника. В результаті такої реструктуризації підприємства, що приєднуються , вилучаються з державного реєстру та втрачають свій юридичний статус.

Реорганізація приєднанням має  певні особливості, зумовлені тим, що в результаті приєднання нова юридична особа не створюється, а лише вносяться  зміни до засновницьких документів правонаступника. Ці зміни можуть бути пов'язані зі збільшенням статутного фонду підприємства, до якого здійснюється приєднання, зміною складу його засновників чи організаційно-правової форми.

 Принципова різниця між злиттям  та приєднанням полягає в тому, що в першому випадку всі майнові права та обов'язки кількох юридичних осіб концентруються на балансі підприємства, яке створюється, а в другому — на балансі підприємства, що вже функціонує на момент прийняття рішення про приєднання.

 Поглинання. Ця форма реорганізації полягає в придбанні корпоративних прав фінансово-неспроможного підприємства підприємством-санатором. Реорганізацію поглинанням слід відрізняти від продажу майна боржника як цілісного майнового комплексу, що розглядається як один із методів санації підприємства в процесі провадження справи про банкрутство. В останньому разі йдеться про викуп майна підприємства, а в разі поглинання — про придбання корпоративних прав. Поглинуте підприємство може або зберегти свій статус юридичної особи і стати дочірнім підприємством санатора, або бути приєднаним до підприємства-санатора і стати його структурним підрозділом, втративши при цьому юридичний статус. Майнові права та зобов'язання боржника переходять до правонаступника.

 

 

 

 

 

Список використаної літератури:

1. Сачко Н.С. Теоретичні основи організації виробництва. – Мн., 1997, стр. 52

2.Феденя А.К. Організація виробництва. – Мн., 2004, стр. 119

3.Шинкевич Н.В. Організація виробництва. – Мн., 2004, стр. 76

4.Управление персоналом в современных организациях/ Дж.Коул,; Пер.с англ.

Н.Г.Владимирова.- М.: ООО "Вершина", 2004.

5.Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підр.- Київ: КНЕУ, 2000.

6.Петюх В. М. Управління персоналом: Навч.- метод. посібник для

самостійного вивчення дисципліни.- К: КНЕУ, 2000.

7.Економіка виробничого підприємства: Навч.пос./ Й.М.Петрович,

І.О.Будіщева, І.Г.Устінова, Г.С.Домарадзька  та ін.; За

ред.Й.М.Петровича. – Л.: Оскарт, 1996.

8.Искусство управления людьми/ Ф.Хансейкер, Э.Алессандра; Пер.с англ.

В.Кашникова.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.

9.Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу; Навч. посібник.-

К.: КНЕУ, 1998.