Организация системы найма персонала

Практическая задача.                                                                        Галанова Е., Крылова А., Катинов Р.

День 1.

1.Организация системы найма персонала. 2. Особенности найма персонала в зависимости от стадии развития организации

Наем – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.
Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так как там процесс функционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме.
- Где искать потенциальных работников?
- Как известить о будущих рабочих местах?
От чего зависит набор персонала – естественно от кадровой политики организации. При отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?
Общая схема найма персонала.
Схема найма двуедина. С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты, их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут, как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.
Именно на этом этапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия. При отсутствии оных можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?
• Сообщения знакомых и родственников
• Случайные люди, нашедшие работу по объявлению
• Частные кадровые агентства
• Выпускники профессиональных организаций

Процесс найма включает: 1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах; 2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора; 3) определение основных источников поступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров. Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчата система проведения отбора человеческих ресурсов. Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: - разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы; - широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям; - проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой; - отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение. В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. При отборе работников в меньшей степени, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный срок. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций. В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.
3.Стратегия и политика в области найма. Основы планирование численности персонала. Подбор и высвобождение персонала. Оптимизация штатной структуры

Стратегия и  политика найма. Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Планирование потребности в персонале включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Высвобождение персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении работников. Это заключительный этап формирования персонала организации.

Оптимизация штатной структуры

Штатная структура персонала определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов фонд заработной платы. Штатная структура определяется руководством  предприятия и обусловлена организационной структурой предприятия. Штатное расписание разрабатывается для определения структуры аппарата управления организации и включает наименование должностей всех управленческих работников, численность работников в каждом структурном подразделении. Штатное расписание корректируется и утверждается ежегодно.

В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы:

- фонд заработной платы;

- расчет численности персонала;

- штатное расписание предприятия.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

- плановые объемы производства;

- нормативы численности и заработной платы;

- схема организационной структуры управления;

- типовые (фактические) штатные расписания.

4. Алгоритм поиска и отбора персонала. Регламентация деятельности

Алгоритм поиска и отбора персонала.

I Предварительный этап (1-3 дня)

1. Получение заявки

– получение предварительной заявки от Заказчика

– экспертиза вакансии/анализ ситуации на рынке труда и зарплат(возможно, с привлечением аналитика)

– знакомство консультанта с заказчиком, выяснение всех деталей,изучение корп. культуры, особенностей психотипа непосредственного руководителя, других членов коллектива, ключевых игроков (благодаря каким качествам этот человек является ведущим специалистом?), согласование сроков и стоимости подбора,

– разработка плана работы над заявкой, расчет себестоимости

– составление портрета идеального кандидата в соответствии с информацией в заявке, особенностями корп. культуры

оформление документов и внутренней заявки,

2. Подписание договора

– получение заверенной печатью факсовой версии договора/заявки

– оформление оригинального пакета документов

II. Поиск персонала (7-14 дней)

2.1 Формирование лонг-листа (длинного списка кандидатов)

Действия:

– размещение рекламы в СМИ,Интернете

Поиск кандидатов в источниках:

– база данных компании

– база интернет-ресурсов

– промой поиск через сеть контактов и информаторов, соц.сети и профессиональные сообщества

– привлечение партнерских агентств

– рекомендации других кандидатов

Результат: сформирован лонг-лист, включающих (20-50 кандидатов)

III. Подбор персонала (3-14 дней):

- первичный отбор по резюме на соответствие формальным требованиям

– предварительное телефонное интервью

– личное собеседований (интервью)с тестированием (при необходимости)

– сбор отзывов и рекомендаций. Проверка рекомендаций с последних 3 мест работы у руководителя, коллег, подчиненных, клиентов, партнеров, т.е. с 3х сторон. Рекомендации собираются не у тех, чьи телефоны оставляет сам специалист, поскольку существует возможность договориться

– написание заключение и принятие решений по выбору финальных кандидатов.

Результат: «короткий список» кандидатов (3-5 человек)

VI. Результативный/заключительный этап (5-20 дней)

4.1. Представление резюме работодателю

резюме состоит из 3 частей:

– собственно резюме (профессиональные и биографические данные)

– психологическое заключение консультанта, основанное на глубинном интервью и результатах тестирования.

– отчет по рекомендациям (возможны цитаты)

4.2. Подготовка кандидатов к собеседованию у работодателя

предоставление реальной информации о компании (корпоративная культура)

4.3 Организация встреч кандидатов и Заказчика

4.4. Получение фидбэка от кандидата – интересно/неинтересно, что смущает

4.5 Получение обратной связи от заказчика, обсуждение результатов, отбор финальных кандидатов

4.6 Решение заказчика, согласование сроков выхода кандидата на работу

4.7. Выход кандидата на работу. Сообщение остальным финальным кандидатам об отказе компании

4.8. Подписание актов выполненных работ.

4.9. Оплата заказчиком услуг

V. Контроль прохождения кандидатом испытательного/гарантийного срока. Выполнение гарантийных обязательств при необходимости.

Результат: Проект считает успешным, если кандидат прошел испытательный срок. Повторное обращение.

Регламентация деятельности

Регламентация деятельности – это установление однозначных правил поведения в рамках определенной деятельности. Для персонала это прежде всего модели выполнения работ. Можно выделить три способа целенаправленного управления моделями поведения сотрудников в зависимости от жесткости регламентации: правила, нормы и традиции.

Для того чтобы деятельность организации была управляемой, необходимо регламентировать субъекты деятельности, процессы деятельности и ресурсы, необходимые для ее успешного ведения.
5. Функциональные задачи специалиста по подбору. Матрица ответственности. Функции линейного руководителя в процессе отбора

Функциональные задачи специалиста по подбору

В список профессиональных обязанностей специалиста по подбору персонала входят следующие функции:

1.Поиск и подбор персонала;

2.Контроль и координация проектов подбора;

3.Оптимизация и стандартизация процесса рекрутмента;

4.Проведение ассессмент-центров и других оценочных мероприятий в рамках внутреннего рекрутмента;

5.Составление концепции кадровой рекламы;

6.Ответственность за рекламную кадровую стратегию и HR-раздел корпоративного сайта;

7.Подбор внешних провайдеров для подбора персонала и обучения сотрудников.

В круг обязанностей такого менеджера входят не только рекрутинговые функции, но и карьерное планирование, а также адаптационные программы. Организация этой вакансии в компаниях представляется логичным шагом. Направления рекрутинг и развитие в области управления персоналом тесно связаны: если специалист знает, кого подбирать для компании, то у него возникает понимание, как такого сотрудника развивать.

Матрица ответственности

Важная задача в управлении проектом, да и вообще в менеджменте – четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица ответственности» (responsibility matrix).

По своей сути он очень прост и представляет собой таблицу, где в строках обычно перечисляют работы проекта, а в колонках – проектные роли. Работы берут из структурной декомпозиции работ (WBS), роли – из оргструктуры проекта (OBS).

Как работы, так и роли можно указывать с разной степенью детализации. Так, можно написать «специалисты компании», а можно расписать всех поименно. На ранних стадиях жизненного цикла проекта обычно строят укрупненную матрицу ответственности, на более поздних – детальную.

На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.

Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

Заметим, что матрица ответственности может применяться не только в управлении проектами, но и в других сферах:

В процессном управлении, там ее называют матрицей ответственности по бизнес-процессу.

При описании работы подразделения может строиться матрица ответственности по нему, где с одной стороны перечисляют должности, входящие в подразделение, а с другой – функции данного подразделения.

Многие руководители, которые знакомятся с матрицей ответственности на наших тренингах или во время консалтинговых проектов, считают ее одним из самых эффективных управленческих инструментов благодаря ее простоте и наглядности. Как сказал один из участников тренинга, руководитель с более чем 10-летним стажем: «Нарисовал в своем подразделении матрицу ответственности – впервые понял, кто чем занимается!» Заметим, что если творчески подойти к применению матрицы ответственности, то можно найти и другие выгоды от ее использования.

Научиться разрабатывать эффективные организационные структуры компании и проекта, подбирать и мотивировать персонал, управлять командой сотрудниками вы можете на наших тренингах по управлению проектами, менеджменту качества и бизнес-процессам, управлению персоналом

Функции линейного руководителя в процессе отбора

составление портрета кандидата с выявлением его ключевых желаемых характеристик, базовым техникам проведения собеседования, ключевым аспектам интерпретации данных собеседования и анализа резюме.

6. Стандарты поиска кандидатов

Приступая к поиску, убедитесь, что у вас есть все необходимые для этого локальные нормативные акты и в них нашли отражение основные принципиальные вопросы. К этому моменту у вас должны быть заявка от линейного руководителя, должностная инструкция по должности, на которую вы начинаете искать сотрудника, определен компенсационный пакет и составлен профиль кандидата.

«Профиль кандидата» дает представление о том, что и как вы будете оценивать в процессе собеседования. Этот документ весьма облегчает жизнь. Именно он поможет грамотно составить объявление на вакансию с описанием профессиональных и личностных требований к кандидатам. Да и прописать вопросы для интервью проще при наличии этого документа в НR-службе.

Кроме того, еще до начала поиска следует обговорить со всеми заинтересованными лицами сроки подбора, согласовать способы поиска кандидатов и регламенты стадий собеседования.

7. Разработка профиля кандидата. Исходные данные для профиля, формальные и неформальные требования

Отдельно хотелось бы сказать несколько слов о личностном профиле, как обязательной составляющей Профиля должности. Зачастую в компаниях существует общее представление о том, какими личностными качествами должен обладать сотрудник компании. И, как правило, они касаются уровня ответственности, определенного типа мотивации, направленности на результат. Но далеко не всегда оценка этих особенностей гарантирует нам успешность нового сотрудника, поскольку эти личностные особенности, безусловно, оказывая значительное влияние на качество работы сотрудника, тем не менее не гарантируют его успешности.

Должного внимания до сих пор не уделяется способностям кандидата и степени их выраженности, уровню развитости мыслительной гибкости, качественным характеристикам внимания, мышления и памяти. Думаем, вы согласитесь с тем, что если данные свойства, будучи востребованными на определенной должности, но развитыми в недостаточной степени, даже при самом благоприятном типе мотивации и высоком уровне ответственности, не смогут позволить сотруднику выполнять задачи должности с требуемым качеством. Именно поэтому в Профиль должности должен быть включен личностный профиль сотрудника, обеспечивающий требуемое качество выполнения им рабочих задач в рамках занимаемой должности. Имеет смысл включать в такой профиль описание только тех личностных свойств и качеств, которые оказывают существенное влияние на выполнение сотрудником задач должности, в том числе описать и когнитивный профиль, включающий в себя познавательные процессы, такие как внимание, память, мышление. Важно не только обозначить эти процессы, но и определить уровень их выраженности, требующийся для конкретной должности.

8 Разработка модели компетенций. Корпоративные компетенции

Разработка модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Корпоративные компетенции

Корпоративные компетенции – совокупность знаний, навыков, способностей и личностно-деловых качеств, отражающая необходимый стандарт рабочего поведения в компании, который един для всех должностей в компании.

Это компетенции, необходимые для всех должностей в компании, однако поведенческие индикаторы корпоративной компетенции могут отличаться для определенного уровня должностей.  9 Источники поиска персонала. Обзор и сравнение источников

Для поиска требуемого кандидата менеджер по персоналу (или другой работник отдела кадров) может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска персонала.  Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы компании, позволяющие «выйти» на кандидата (свой банк данных; объявления внутри компании о вакансии; информация от работников компании, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе). К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам.

Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам поиска (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях либо если это «сложная» вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).

Источники поиска персонала:

1. Интернет:

- Специализированные «работные» сайты – мне известны более 100. Чаще всего результативными являются первых (по посещаемости) 10-15. Наиболее эффективны - первые 3-4 платных (хотя и недешевых) ресурса;

- Отраслевые сайты;

- Сайты различных сообществ, ассоциаций, бизнес-клубов;

- Социальные сети (одноклассники, вконтакте, мой круг, живой журнал т.д.);

- Сайты знакомств;

- Городские региональные сайты;

- Форумы на всех вышеобозначеных сайтах

2. Печатная пресса:

- Специализированные «работные» газеты (в СПб их уже более 10). Наиболее эффективны (хороший отклик) дают всего 3-4;

- Деловая пресса, отраслевые газеты;

- Рекламные газеты («Шанс», «Из рук в руки» и т.д), в т.ч «бесплатные» с разделами «Трудоустройство».

3. Расклейка объявлений, раздача листовок.

4. Государственная биржа труда.

5. Агентства по трудоустройству (не путать с рекрутинговыми компаниями!)

6. Телефонные службы трудоустройства («056», «089»)

7 Ярмарки вакансий;

8. Выставки, конференции, конгрессы, семинары;

9. Профессиональные сообщества, ассоциации, бизнес-клубы;

10. ВУЗы, средне-специальные заведения (в т.ч. работа в студенческой среде, рекомендации преподавателей, доска объявлений, базы данных выпускников, ассоциации и сайты выпускников);работа с администрацией ВУЗов по привлечению выпускников; факультеты повышения квалификации при них, учебные центры;

11. Базы данных кадровых агентств и профильных компаний;\

12. Региональный поиск (привлечение кандидатов из других регионов России, стран СНГ);

13. Компании конкуренты;

14. Компании банкроты, или находящиеся в кризисной ситуации;

15. Личные связи и контакты. В том числе друзей, знакомых, коллег, сотрудников;

16. Работа по рекомендациям (т.н. «сарафанное радио» - кандидаты, рекомендованные другими кандидатами из той же профессиональной среды);

17. Прямой поиск (Executive Search; Headhunting).

10 Методы поиска персонала на рынке труда

Методы поиска кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

          Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

  Пассивные методы

К пассивным методам поиска кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными.

К пассивным методам поиска кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы поиска кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

(Галанова Е.)

11. Head Hunting, Executive Search, Recrutment (массовый набор). Сравнение технологий. Особенности использовании технологий

Headhunting  – «переманивание» определенного специалиста, успешно работающего в другой фирме и не находящегося в поиске работы, но обладающего определенными навыками и опытом, необходимыми для Компании. Headhunting – это персонифицированное привлечение нужного Вам сотрудника для работы в Компании.

Executive Search – это технология поиска кандидатов, в основном высшего менеджерского звена, редких ключевых специалистов, которые являются носителями бизнес-технологий. В классическом понимании, это поиск кандидатов среди успешно действующих менеджеров, среди тех, кто работу не ищет. Executive Search является методом подбора персонала, гарантирующим максимально высокую вероятность достижения результата, который дает практически 100% вероятность нахождения нужного специалиста.

MassRecruiting – массовый набор работников. Технология применима в случае, когда рассматриваются кандидаты из любых компаний различных отраслей при единовременном поиске свыше 5 специалистов без опыта работы (минимальном опыте работы) и ограничений по квалификации.

12. Статистика, как инструмент выбора эффективных источников подбора

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:
- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;
- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;
- финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;
- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, не согласованные с руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);
- уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;
- частота поломок оборудования;
-  эффективность использования необходимых материалов,комплектующих;
- уровень производственного травматизма среди новых работников;
- количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников.
Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.
Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. К примеру, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора персонала.
Эффективность подбора персонала можно оценить частично сразу же по завершении этого процесса, частично - через определенный плановый промежуток времени.
Непосредственно после окончания подбора могут оцениваться:
1) соответствие плана мероприятий по подбору и фактического комплекса мероприятий в привязке к срокам выполнения;
2)степень отклонения фактических затрат на подбор персонала от плановых показателей;
3) удельный вес затрат и привлеченных кандидатов из расчета на каждый источник привлечения;
4)общий уровень расходов на привлечение одного потенциального кандидата;
5) уровень расходов на заполнение вакансии;
6) другие параметры оценки.
Через определенный промежуток времени эффективность подбора персонала может быть оценена уже непосредственно на основании анализа деятельности принятых на работу специалистов. При этом охватываются следующие аспекты:
·  уровень производительности труда принятого на работу специалиста;
·  доля работников, не прошедших испытательный срок;
·  уровень нарушений трудовой дисциплины и корпоративных правил;
·  уровень текучести кадров;
·  информация, поступающая (по принципу обратной связи) от клиентов и поставщиков при работе с данным специалистом;
·  уровень поломок оборудования, производственного брака, качества использования комплектующих и пр.;
·  другие параметры оценки.
Примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:
КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где
КН – качество набранных работников, %
РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками
ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года
ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
С завершением последнего этапа, процесс подбора персонала формально заканчивается. Однако результаты проведенной в его рамках работы в дальнейшем будут оказывать значительное влияние на другие сферы управления персоналом.

 13.Региональный подбор

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ПОДБОР СПЕЦИАЛИСТОВ – сложная и ответственная задача для отдела персонала компании, выходящей на региональные рынки или расширяющей уже существующую сеть. Задача, от успешного решения которой во многом зависит конкурентоспособность компании и её позиции на отраслевом рынке. Задача, качественное и оперативное решение которой под силу профессионалам.

Подбор персонала компании постепенно в течение последних лет стала рассматриваться как одна из самостоятельных процедур ведения бизнеса. Часть предприятий освоило ее собственными силами с разной степенью успешности, держа в своем штате внутреннего рекрутера, и все реже прибегает к помощи кадровых агентств при подборе сотрудников среднего и нижнего звена.

Однако, при возникновении кадровой потребности в другом городе региона, или, что еще сложнее, в другом регионе, без помощи кадровых агентств эта задача становится при выполнении собственными силами зачастую дороже, чем возможный гонорар агентства. Но и здесь есть определенные проблемы…

Как правило, потребность удаленного персонала возникает при развитии сети филиалов и представительств торговой или производственной компании. В самом простом случае необходим региональный торговый представитель.

Итак, в случае поиска персонала через агентства есть два пути – обратиться в агентство в своем городе, или – в агентство по месту поиска. У каждого варианта есть свои плюсы и минусы, свои способы выбора того, кому доверить эту работу.

Вариант «Ближе к себе»

Если имеется положительный опыт работы с кадровым агентством в собственном городе, то логично было бы обратиться за этой услугой к ним же. Огромный «плюс» – агентство проверенное и его мнению можно доверять, что в консалтинге, в том числе и кадровом, очень важно. Далее, увы, длинный список «минусов».

Вариант «Ближе к земле»

Второй способ регионального подбора – обратиться в агентство по месту наличия вакансии. Преимущества этого метода очевидны.

Региональное агентство хорошо ориентируется на рынке труда, что может позволить сэкономить на будущей зарплате.

Также гораздо лучше ориентируется в кандидатах, их связях с компаниями и между собой. Вообще у региональных агентств гораздо больше информации о местных особенностях, о чем бы то ни было.

Наконец, у регионального агентства есть все возможности произвести полный цикл процесса отбора и проверки кандидатов, причем при минимальных затратах.

В итоге, решение задачи регионального подбора получается, как правило, существенно дешевле. Мало того, нижняя планка гарантированного качества практически всегда будут выше, так как не зависит от удачи так сильно, как в случае полностью удаленного поиска.

Вариант «Голова рядом, руки длинные»

Самый безрисковый способ регионального поиска – обращение в так называемые «сетевые» кадровые агентства.

В этом случае заказчик обращается в офис агентства сети в городе своего нахождения, поиск и отбор осуществляет офис агентства по месту открытия вакансии.

Инициатор общего бренда обеспечивает единообразие стандартов во всех офисах. Следует заметить, что рекрутинг не является сферой больших прибылей, позволяющих вложить значительные суммы для создания большого количества филиалов, поэтому существующие сети имеют два характерных вида.

Первые являются действительными владельцами от двух до пяти филиалов в крупных городах ключевых регионов.

Вторые являются франчайзинговой структурой или договорным объединением, то есть это независимые агентства с разными владельцами, объединенными общей маркой.

14. Особенности региональных рынков поиска кандидатов

Множество публикаций в прессе сегодня посвящено региональному развитию бизнеса. Одно из направлений этой деятельности – региональный поиск и подбор специалистов (рекрутмент). Ведь именно от успешности старта зависит многое в дальнейшем. Региональный бизнес оценивается как перспективный, поэтому деятельность компании, “завоевывающей регион”, в этой области будет развиваться.

Основная функция службы персонала заключается в наборе необходимых специалистов. Что касается регионального подбора кадров, он в основном связан с так называемыми топ.позициями директоров филиалов (представительств). Основная масса специалистов для работы в представительстве в дальнейшем подбирается самим его директором. При открытии филиала в новом городе рекрутерам обычно дается более месяца для подготовки своего визита в данный регион и проведения встреч с кандидатами.

Первые шаги рекрутмента и начальный отбор на местах

Специалисты службы персонала cтоличной компании совместно с коллегами из регионального подразделения проводят анализ средств массовой информации данного региона. Его цель – выбрать три-четыре печатных издания для публикации объявлений о вакансиях, (одно-два специализированных издания по поиску работы и одна-две наиболее популярных городских газет), а также ресурсы Интернета (два-три сайта). Если в регионе имеется “богатая” конкурентная среда, развита инфраструктура коммерческих предприятий, стоит рассмотреть “интересные” фирмы на предмет “переманивания” их сотрудников. Параллельно устанавливаются контакты с рядом рекрутинговых компаний и оговариваются условия сотрудничества.

Преимущества работы с агентством – большая база данных соискателей, лучшее знание особенностей местного рынка труда и уровней оплаты, гарантия на принятых специалистов и исключение из процесса поиска самого трудоемкого этапа – первичного отбора кандидатов. Оплата таких услуг зачастую не превосходит расходов на самостоятельный подбор, учитывая цены на размещение объявлений, оплату командировок и прочие накладные расходы.

Собрав достаточное число подходящих, на первый взгляд, резюме (около 14–20 из общего количества 40–60) на одну позицию, можно планировать командировку. В результате обзвона интересующих нас кандидатов появляется план проведения собеседований. Командировка обычно планируется на несколько дней в зависимости от сложности решаемой задачи. В первые день-два проводятся встречи со всеми назначенными кандидатами (в среднем по 6–8 человек в день), последующие день-два отводятся на так называемый “полуфинал”.

Проведение интервью и окончательный выбор кандидата П

Помимо общепризнанных, так сказать, стандартных форм собеседований, нами проводятся “интервью по критическим инцидентам” и “интервью с репертуарными решетками”.

Интервью по критическим инцидентам можно использовать индивидуально или коллективно в виде групповой дискуссии. Кандидатов на позицию руководителя просят выбрать конкретные примеры, демонстрирующие как эффективное, так и неэффективное поведение, относящееся к работе их подчиненных. Настоящий критический инцидент – это небольшая реально имевшая место история.

При проведении интервью “с репертуарными решетками” задача собеседника – побудить потенциального руководителя высказать ряд собственных идей. Этот метод особенно эффективен при необходимости обнаружить скрытые качества, такие как подход к принятию решений, стиль отношений с людьми и т. д. Конкретную форму собеседования определяют рекрутеры на основе первичного впечатления от кандидата, используя профессиональные навыки и творческий подход. По результатам интервью мы отбираем наиболее сильных кандидатов.

Качественное развитие рекрутинга в отдельно взятом регионе – это довольно точный показатель развития в нем рыночной экономики. Общие тенденции – это увеличение фонда заработных плат в регионах за счет открытия филиалов московских и иностранных фирм, а также предоставление пакета социальных льгот.

Чем больше способов и вариантов имеет в своем багаже рекрутер, подбирающий персонал, тем больше вероятность того, что на вакансию будет привлечен нужный специалист.

Таким образом, региональный поиск – это трудное, ответственное, но в то же время интересное дело, требующее профессионального подхода.

15. Как передать технологии подбора региональным сотрудникам

Технологии подбора региональным сотрудникам можно передать:

- По телефону

- Интернету

- провести семинары, тренинги

16. Контроль работы региональных  специалистов по подбору

Что же включает система непосредственного контроля процессов, протекающих в региональных филиалах?
-проведение два раза в год общих российских собраний в центральном офисе с участием региональных руководителей и руководителей служб персонала;
-визиты руководства центрального офиса в филиалы компании, для отчетности и структурированной подачи информации региональными сотрудниками активно используются презентационные отчетные формы-шаблоны.
Региональные специалисты по персоналу готовят презентации по определенным задачам, которые ставятся перед ними директором по персоналу региональных центров дистрибьюции, и должны быть выполнены за определенный отчетный период, назначение на ключевые региональные позиции менеджеров их из центрального офиса и, как частные случаи, — наоборот – с региональных позиций менеджеры переводятся в центральный офис.
Своеобразная система ротации руководителей, которая не имеет плановый характер, а скорее вынужденный, обоснованный определенными сложившимися обстоятельствами.
сообщения с мест о текущих и ожидаемых проблемах, возникающих в процессе коммерческой деятельности региональных центров;
различные виды бюджетно-финансового контроля.
Делегирование проведения корпоративной политики и кадровых процедур региональным специалистам по персоналу - Означает предоставление подчиненным полномочий для решения задачи или принятия решения по своему усмотрению, но ответственность за выполнение делегированной работы лежит на том, кто ее поручил. Эффективное делегирование полномочий является частью работы любого менеджера, что непременно приведет к повышению квалификации подчиненных и улучшению взаимоотношений с ними.
Наличие географически рассредоточенного персонала, необходимость сохранения единых корпоративных стандартов предопределило необходимость введения жестких кадровых политик.
Наблюдение за приведением в регионы корпоративных стандартов стало возможным после ввода кадровой программы на местах, позволяющей оперативно работать со структурами филиалов, штатными расписаниями, консолидировать отчеты по различным параметрам, вести учет личного состава и табельный учет, рассчитывать и начислять зарплату, иметь электронный доступ в личные дела сотрудников и т.д. Это позволило делегировать региональным специалистам максимальный объем полномочий.
До сведения региональных сотрудников по персоналу должны доводиться не только сами стандарты, но и промежуточные и конечные результаты. В компании ICN до сведения всех регионов доводятся окончательные консолидированные отчеты по всем регионам, что, безусловно, позволяет обозначать специалистам на местах значимость их работы.
Избегание чрезмерного контроля
Безусловно, в обязанности руководителя команды входит осуществление контроля за ходом работы, за информацией. При условии, что принципы дистанционного управления выстроены и соблюдены, необходимость в жестком контроле команды, который необходим на первом этапе становления структуры, в дальнейшем отпадает. Контроль не должен быть навязчивым.
Вознаграждение региональных специалистов по персоналу за достижение требуемых стандартов
Цель подобных действий – мотивация команды. Необходимо выявить наиболее ценимые сотрудниками виды вознаграждения и грамотно увязать их получение с качеством выполнения работы.
Задача руководителя – уверить подчиненных, что получение ожидаемого вознаграждения гарантировано в случае успешной работы. Для этого необходимо регулярно проверять, удовлетворен ли работой каждый член команды; добиваться повышения окладов и премий для работников, заслуживающих этого;

изменять рабочие графики для подчиненных, если существует объективная необходимость; предоставлять сотрудникам возможность для обучения и развития; устранять препятствия, мешающие людям хорошо работать; всегда, когда руководство довольно работой членов команды, давать им знать об этом.
Таким образом, результатом  системы контроля должно стать создание сети управляемых и самоуправляемых профессиональных отделов по персоналу - команды специалистов, которых объединяет:
стратегическое мышление (видение долгосрочной перспективы); реагирование на изменение и управление изменениями; понимание роли и смысла основных финансовых показателей; понимание роли информации и информационных технологий; высокий уровень коммуникативных способностей (логичность,убедительность и т.д.); понимание сущности работы других отделов.

Вывод: в первом дне мы рассмотрели такие вопросы, как система найма, поиска и отбора персонала, какие задачи выполняет специалист по подбору. Также мы разобрали источники  и методы поиска персонала, технологии поиска, и как осуществляется подбор персонала на региональных рынках поиска кандидатов. Все эти вопросы помогают понять, как же все таки происходит поиск, отбор и найм кандидатов на должности, и как это происходит на региональных рынках труда.

День 2

1.Методы оценки кандидатов:

Интервью по компетенциям. Преимущества — дешевизна и универсальность: можно разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Надежность — 6,38 балла.

Профессиональное тестирование

Тест — самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Особой популярностью пользуются тесты, нацеленные на выявление способностей. Надежность — 5,06 балла.

Методики MBO (оценка результатов). Система оценки по MBO (Management By Objectives, управление по целям) связанная с выделением ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI), приобретает в России все большую популярность. Оценка проводится по следующей схеме: в начале отчетного периода (год, полугодие, квартал, месяц) менеджер вместе с подчиненным сотрудником определяют набор целей, которые последнему необходимо достичь. Итоги оценки, как правило, подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем. Надежность — 6,38 балла.

Кейс-методики. С целью выявления умения сотрудника решать конкретные задачи разрабатывают наборы кейсов. Так, во время проведения оценки в Сбербанке работники должны были ответить на вопрос «Что делать, если клиент скандалит?» Описать алгоритм действий в приведенной ситуации необходимо было пошагово: «Улыбаюсь, затем предлагаю вариант решения проблемы» и т. д. Чтобы получить оценку «пять», требовалось правильно назвать пять обязательных действий. Надежность — 6,25 балла.

Личностные опросники. В отличие от тестов, нацеленных на определение способностей, личностные опросники позволяют составить полное представление о личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста. Надежность — 4,13 балла.

Ассессмент-центр. Это комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры. Ассессмент-центр — один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера: адекватность оценки сотрудников таким методом специалистами практически не подвергается сомнению.

Ассессмент — это метод оценки потенциала специалиста / менеджера. Сегодня этот термин употребляется несколько шире, обозначая процедуру оценки не только потенциала работника, но его мотивации к труду и соответствия занимаемой должности

2. Анализ резюме. Приоритеты при работе с резюме

Важнейшим этапом поиска персонала является анализ резюме. В кадровую службу они стекаются десятками и сотнями в день – с работных порталов в интернете, по факсу и просто присланных на электронную почту. Как разобраться в этом потоке и отделить ценное от «пустой породы»?

Начинается все с заявки на специалиста. Максимально информативная, грамотно составленная и обещающая рыночные условия потенциальному сотруднику это наполовину решенная задача. Остается выделить из заявки главное и приступить к просмотру резюме.

Есть один небольшой нюанс: в резюме может быть недостаточно информации – не указан опыт работы в определенный промежуток времени, не указаны компьютерные программы, которыми владеет кандидат и т.д. В этом случае достаточно попросить соискателя выслать более подробное резюме или ответить на необходимые вопросы в письменном виде. В практике бывали также случаи, когда кандидат составлял резюме не самостоятельно. Такие «идеальные» резюме опытный рекрутер распознает сам, сопоставив, например, образование, опыт кандидата с четким, выверенным стилем изложения и отсутствием ошибок в тексте. В этих случаях необходима личная встреча или телефонные переговоры для выяснения профессионального уровня кандидата и его мотивации.

Тем не менее, есть ряд пунктов в резюме, на которые следует обратить пристальное внимание, ряд акцентов, весьма красноречиво описывающих личные качества кандидатов:

1. Должность. Существует множество должностей, одинаковых или схожих по сути, но разных по названию (секретарь – офис-менеджер). Однако всегда настораживает формулировка в резюме типа: менеджер по продажам/ секретарь/ менеджер по работе с клиентами/ помощник бухгалтера. Создается впечатление, что соискатель еще сам не определился, какая профессиональная сфера интересует его больше и чем лично он хотел бы заниматься. В идеале не стоит указывать более двух сходных по функционалу должностей.

2. Имя. О, здесь разговор особый. Часто соискатели топовых или околотоповых должностей указывают либо только имя или имя-отчество. Несколько раз в практике были случаи, когда при переговорах с соискателем выясняется, что имя у него не то, что указано в резюме. Часто линейные руководители, планируя уход из компании, не желают, чтобы о поисках знали его нынешние работодатели. Поэтому направляя резюме на рассмотрение как внешнему, так и внутреннему заказчику, подлинное ФИО выяснить нужно во избежание недоразумений.

3. Возраст. Из общения с коллегами по HR-цеху знаю, что часто соискатели привирают – дабы быть востребованными на рынке труда. Проверить данное обстоятельство можно только при личной встрече, да и то со сложностями.

4. Обращаем внимание на образование. Часто соискатели указывают «высшее», хотя на деле имеют незаконченное или средне-специальное. Обязательно расшифровываем аббревиатуры в названиях вузов с помощью хотя бы тех же поисковых систем. На практике были случаи, когда соискатель с «высшим» образованием учился в техникуме. Кроме того, известность и авторитетность вуза может быть принципиально важна заказчику. Существует масса коммерческих  учебных заведений, где качество образования оставляет желать лучшего, и в этом случае профессиональные навыки, полученные опытным путем, будут гораздо ценнее, чем пресловутое слово «высшее» в нужной графе. В других случаях вопрос хорошей теоретической базы, получаемой только в вузе, является принципиальным. И только личное знание рекрутером рынка образования может внести ясность. А еще профессиональные тесты – но это уже при личной встрече с соискателем.

5. Зарплата. Многие кандидаты не указывают уровень зарплаты и рассматривают различные варианты в зависимости от условий работы и обязанностей. Однако всегда настораживает как завышенный, так и заниженный уровень зарплаты в резюме. Особенно комично это выглядит, если указана руководящая должность, высокий уровень зарплаты и полное отсутствие опыта у кандидата, либо описание его одним словосочетанием.

6. Опыт работы. При подборе специалиста в 90% случаев имеет принципиальное значение. Ситуация на рынке труда сейчас такова, что компаниям не нужны специалисты без опыта работы. Учить – долго, дорого. Берем «готового» специалиста, да еще со знанием определенных технологий или с опытом работы в определенном сегменте рынка.

3.Обзор методов оценки (преимущества и недостатки). Профессиональное тестирование (подготовка тестов). Психологическое тестирование. Домашнее задание. Групповые методы оценки. Проверка  рекомендации как метод оценки кандидатов

Кадровые агентства в своей практике часто используют профессиональные и психологические тесты. Первые необходимы для выявления профессиональных знаний кандидатов. Менеджер по подбору персонала в первую очередь является специалистом в области управления персоналом, а не в той профессиональной области, в которой он подбирает персонал для работодателя. Естественно, что менеджер по подбору персонала не может обладать столь же обширными знаниями в других профессиональных областях, как специалисты в этих областях. Поэтому здесь на помощь приходят профессиональные тестирования. По их результатам отбираются кандидаты, набравшие определенное количество баллов за тест, а те соискатели, которые не справились с тестом, то есть чей профессиональный уровень заведомо не удовлетворяет требованиям вакантной должности, отсеиваются. По результатам собеседований в кадровом агентстве работодателю направляются резюме соискателей, прошедших предварительный отбор в кадровом агентстве, в том числе и отбор с помощью профессионального тестирования. В дальнейшем, уже на собеседовании у работодателя с линейным руководителем или специалистом в определенной профессиональной области, уровень профессиональных знаний соискателем будет уточнен при личной беседе со специалистом. Профессиональные тестирования в данном случае являются вспомогательным инструментом, позволяющим сэкономить время работодателя путем отсева кандидатов, чьи профессиональные знания и навыки заведомо не соответствуют требованиям вакантной должности.

Психологические тесты при приеме на работу следует использовать с осторожностью. Необходимо, чтобы подобные тесты разрабатывались профессиональными психологами и проводились под их контролем. Иначе многочисленные ошибки в результатах неизбежны.

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.

Проверка рекомендаций - это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений)

4. Виды и техники интервью

В научной литературе приводится множество типологий видов интервью, в том числе авторских и экзотических. В одном случае все виды интервью подразделяют на относящиеся к количественной и качественной методологии. Правда, критерии отнесения достаточно размытые, а потому одни и те же виды интервью включаются как в качественный, так и в количественный подход.

В зависимости от степени стандартизации вербального диалога выделяют два основных вида интервью:

1. Формализованное интервью (беседа по детально разработанной программе, включающей в себя последовательность и конструкцию вопросов, варианты возможных ответов) с закрытыми и открытыми вопросами. Этому виду можно было бы дать максимальную оценку по шкале стандартизации, если бы мы ее построили.

2. Неформализованное интервью (длительная беседа по общей программе, но без уточнения конкретных вопросов, с минимальной детализацией поведения интервьюера). Оно характеризуется минимальным уровнем стандартизации.

По второму критерию — числу обсуждаемых тем — виды интервью подразделяются на:

1. Фокусированное, или направленное*, интервью (подробное обсуждение одной темы, с которой респондент заранее ознакомлен, может быть формализованным и неформализованным). На воображаемой шкале стандартизации этот вид занял бы промежуточное положение, поскольку представляет собой следующую ступень к уменьшению предписанности и несвободы во взаимодействии интервьюера и опрашиваемого.

2. Нефокусированное (ненаправленное) интервью, где нет предметного единства, общей темы или исследовательского замысла. Здесь царствует тематическая солянка, вопросы на самые разные темы перемежают друг друга, не образуя логической последовательности.

На основе полученной информации интервьюер готовит инструменты для проведения оценки в ходе интервью: вопросы, ситуации для анализа, профессиональные и психологические тесты, ролевые игры, письменные задания. Когда готовится план проведения интервью, необходимо учесть то время, которое вы отводите на беседу с кандидатом. Оно может составлять от 15 минут до 1,5 часов в зависимости от вакансии. После того как понятны критерии отбора и выбраны методы оценки этих критериев, необходимо провести конкурс резюме на соответствие должности.

Важно обращать внимание не только на то, что написано в резюме, но и как это сделано.

Резюме можно разложить в 3 стопки: первая – это те, кому нужно позвонить, вторая – запасной вариант, третья – не подходят совсем.

5. Стили интервью (характерные признаки, возможности, ограничения)

Интервью-допрос

Интервьюер демонстрирует свое превосходство и стремится «подавить» кандидата. Установка на поиск негативной информации, подозрительность, недоверие, стремление уличить во лжи. Обилие закрытых вопросов, нежелание давать какую-либо информацию кандидату. Интервьюер перебивает кандидата. Поза: или закрытая при отсутствии зрительного контакта, или пренебрежительная - откинуться на спинку кресла, поигрывать ручкой или очками, стучать карандашом по столу.

Интервью-монолог

Пропорция 80% - 20% в интервью этого стиля переворачивается в сторону интервьюера. Задав для начала несколько простых вопросов, он читает монолог, расписывая достоинства своей компании и вдаваясь в подробные комментарии по поводу вакантной должности. Кандидату ничего не остается, как поддакивать, подтверждать наличие у себя названных компетенции и ...улыбаться.

Интервью-испытание

Основная часть такого типа интервью проходит в виде испытания. Кандидату предлагается продемонстрировать заявленные знания и навыки.

Интервью-провокация

Данный стиль предполагает сознательное использование провокаций как приема, нацеленного на выявление моделей поведения кандидата в нестандартных и конфликтных ситуациях. Этот прием достаточно эффективен, однако есть опасность «перегнуть палку» и вызвать неприятие как интервьюера, так и компании в целом смягчить впечатление от применения такого стиля можно, объяснив, что с аналогичными ситуациями придется сталкиваться в реальной жизни и надо ко всему быть готовым, а затем перейти к партнерскому стилю интервью.

Интервью в партнерском стиле

Общение идет на равных. В ходе интервью вакантная должность как бы «примеривается» на конкретного кандидата. Вопросы имеет право задавать и та, и другая сторона. Общий тон беседы доброжелательный, уважительный.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям является частным видом структурированного интервью, в котором задача интервьюера выявить и оценить наличие и степень развития тех или иных компетенций у кандидата.

Набор оцениваемых компетенций определяется требованиями конкретной работы, спецификой организационной культуры компании-работодателя, а так же исходя из изменений и нововведений планируемых в компании.

Умение слушать

Интервьюер в обязательном порядке должен обладать навыками активного слушания. Этот тип слушания отличается не только адекватным восприятием информации: способностью понимать и смысл, и чувства, которые стоят за словами, - но и побуждает собеседника к более полному самораскрытию, стимулирует его искренность и открытость.

6. Виды  и структура  интервью, особенности проведения. Возможные ошибки

Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано. План проведения интервью должен содержать прямые вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, образовании и квалификации, соответствии состояния здоровья кандидата требованиям данной должности, финансовом, семейном положении и т.д. Цель предварительного планирования состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, уже содержащихся в стандартной форме.

Многие организации имеют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако, следует иметь в виду, что для отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).

С другой стороны, интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по вопросам заранее заготовленной анкеты. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего собранная информация заносится в стандартную форму и анализируется.

При оценке кандидатов интервьюер может совершать ошибки, связанные с эффектами восприятия при межличностном общении.

Возможные виды таких ошибок

 Ошибка центральной тенденции - большая часть кандидатов оценивается средним баллом.

 Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников.

 Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.

 Эффект ореола - интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные.

 Ошибка контраста - средний кандидат получает высокую оценку, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкую, если он идет после нескольких сильных кандидатов.

 Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом «идеального кандидата». Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Избежать субъективных тенденций в оценке поможет правило ведения записей во время интервью: в ходе самого интервью стоит записывать лишь конкретные факты, слова, особенности поведения кандидата, но не свои оценочные суждения.

Сообщение результатов

Если вы приняли решение, не тяните с сообщением результатов собеседования. Как известно, нет ничего хуже, чем ждать. Тем более есть риск потерять достойного кандидата, который, не дождавшись весточки от вас, может принять другое предложение.

Нередко приходится преодолевать психологическое нежелание сообщать отрицательный результат. Но если вы это делаете по определенной формуле, отказ будет не очень болезненным и для вас, и для кандидата. Кандидату, которому вы хотите отказать можно сказать следующие слова:

«Мы вас благодарим за то время, которое вы уделили нам. Вы прекрасно продемонстрировали свои способности и возможности. При этом вакансия занята кандидатом, который наиболее полно соответствует требованиям позиции. Надеемся, что у нас еще появится возможность сотрудничества».

7. Структура интервью

Структура интервью:

1. установление контакта с собеседником. Необходимо создать непринужденную доверительную атмосферу общения, чтобы кандидат почувствовал себя комфортно и был открыт для конструктивного диалога.  Для этого нужно настроиться на своего собеседника и стать чуть похожим на него, подстроиться под его манеру вести себя и говорить.

2. предоставление информации о компании. Часто интервьюеры его пропускают. Прежде чем задавать вопросы, деловой этикет требует предоставить краткую информацию о компании и той позиции, на которую производится подбор. Далее интервьюер просит разрешения задать ряд вопросов с целью выяснения, насколько кандидат соответствует требованиям позиции.

3. сбор информации о кандидате. Именно на этом этапе интервьюер должен уметь строить цепочки вопросов от простых вопросов к более сложным. При этом важно наблюдать за языком тела и реакциями кандидата.

8. Виды вопросов, применяемых в интервью и их влияние на уровень контакта с кандидатом

Вопросы, требующие краткого ответа (общие вопросы)

Общие вопросы подходят в случаях, когда вы хотите подтвердить тот или иной факт или проверить полученную ранее информацию.

Пример общих вопросов: «Вы можете начать работать в понедельник?», «Вы работали в компании X на протяжении десяти лет?»

Вопросы, требующие развернутого ответа (открытые вопросы) Логически этот тип вопросов является противоположностью первому типу. Отвечая на открытый вопрос, кандидат не сможет ограничиться одним словом, поэтому ответ должен быть развернутым. Например, такой вопрос, как «Насколько успешно получается у вас работать в условиях прессинга?», является открытым. Предполагается, что кандидат ответит подробно.

Вопросы о предыдущем опыте работы В последнее время на подобных вопросах начал основываться особый стиль проведения собеседования.

Вопросы о предыдущем опыте работы основываются на предположении о том, что действия, совершенные в прошлом, могут предопределять действия в будущем. Считается, что на новом месте человек будет трудиться так же, как и на предыдущих. С точки зрения логической структуры эти вопросы являются открытыми.

Вопросы о слабых сторонах кандидата В процессе собеседования часто возникает искушение поверить, что, если кандидат силен в какой-то одной области, значит, и в других сферах он покажет блестящие результаты. Однако так бывает далеко не всегда, поэтому необходимо узнать и о слабых сторонах соискателя.

Вопросы о негативных чертах кандидата Какой-либо из предыдущих ответов мог вызвать у вас беспокойство. Например, кандидат рассказал о случае, когда для достижения определенной цели он счел необходимым действовать в обход своего непосредственного руководителя. Теперь вам следует приложить усилия, чтобы побольше выяснить об отрицательных чертах этого кандидата.

Рефлексивные вопросы Позволяют перейти от одной темы к другой, помогают контролировать ход беседы вне зависимости от того, насколько словоохотлив ваш собеседник. Если кандидат начинает заваливать вас ненужной информацией о своей предыдущей работе, его можно легко прервать с помощью рефлексивного вопроса. Для этого достаточно к своему вопросу добавить фразу «не так ли (хорошо)?». Например: «Времени у нас не так много, и я считаю, что неплохо было бы перейти к другому вопросу, не так ли?».

Ответом кандидата (рефлексом) будет согласие, что позволит разговору продвигаться дальше в нужном вам направлении

Зеркальные утверждения (повтор фраз) Вы повторяете или перефразируете какое-либо ключевое утверждение (заявление), а затем молча наблюдаете за собеседником, время от времени кивая и слушая его с видимым интересом. Подобный прем используется для того, чтобы выделить суть ответа вашего собеседника и выяснить как можно больше подробностей. Ваша задача — повторить какое-либо высказывание («Итак, если вам случается опоздать на работу на два часа, то вы потом на эти два часа задерживаетесь, чтобы сделать то, что должны были»), затем замолчать и позволить кандидату подробно высказаться по поводу этой фразы

Альтернативные вопросы Альтернативными вопросами очень часто злоупотребляют, так как они позволяют интервьюеру демонстрировать свою власть.

Сама форма вопроса требует, чтобы кандидат выбрал один из двух вариантов. Например: «Что, на ваш взгляд, является меньшим злом: растрата или мошенничество?».

Рефлексивные вопросы, содержащие отчасти правильную информацию Применяются, чтобы разговорить человека, который во всем и со всем согласен; в беседе с некомпетентными людьми, с чудаками, которые никак не желают предоставлять информацию, а также с теми, кто вполне компетентен, но закомплексован.

Наводящие вопросы Применяются, чтобы подтолкнуть слушателя к выбору определенного ответа. Наводящие вопросы часто возникают случайно, когда интервьюер рассказывает о специфике компании, в которой хочет работать кандидат.

Нельзя сказать, что наводящие вопросы совсем не рекомендуется использовать. Как и общие вопросы, они должны применяться в соответствующей обстановке. Лучше всего задавать их, чтобы получить подтверждение какой-либо информации и заставить кандидата более подробно изложить свою точку зрения на какую-либо тему. В любом случае наводящие вопросы не должны использоваться в самом начале собеседования. Также их не следует задавать наряду с рефлексивными вопросами

Перефразирование вопроса Плохо сформулированный вопрос теряет свою значимость и приводит к тому, что вы можете получить неполную или неверную информацию. Почти каждый вопрос можно перефразировать, благодаря чему эффективность задаваемых вопросов и ценность получаемых ответов зависит лишь от вас самих. Если вы чувствуете, что в ответе чего-то не хватает, попробуйте перефразировать вопрос

Вопросы-«погонялки» Если вы не удовлетворены ответом, попросите собеседника: «Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее. Это очень интересно» или «Не могли бы вы привести еще какой-нибудь пример?». Вы можете выслушать ответ, а затем добавить: «Что вы почерпнули из этого примера?». Это прекрасный метод, который поможет вам оценить способности кандидата к размышлению и оценке, а также узнать о его эмоциях.

Кроме того, пока кандидат будет отвечать, у вас окажется достаточно времени для того, чтобы спланировать дальнейший ход беседы

(Крылова А.)

9. Встреча кандидата – на что следует обратить внимание?

Следует заранее оговориться, что, получив информацию о кандидате на всех предыдущих этапах, HR сам должен быть готов к собеседованию, т. е. окончательно сформировать для себя те вопросы, которые остались невыясненными, подготовить список возможных небольших заданий с целью прояснения каких-либо умений на практике, навести справки о предыдущих местах работы кандидата.
Что можно оценить «на грани» итогового интервью? Пришел ли кандидат вовремя, как он одет, принес ли с собой документы (если вы запрашивали их), поздоровался ли с сотрудниками фирмы, как он сообщил о цели своего визита: «Здравствуйте, я Иванов Иван Иванович, мне назначено собеседование с Катериной на такое-то время» или «А я по поводу работы. Мне к Катерине». В начале итогового интервью можно задать вопрос «Что вы знаете о нашей компании?». Кандидат может пересказать ту информацию, которую вы сообщили ему во время более раннего общения, а может дополнить ее информацией с вашего сайта или рассказать об отзывах людей, имеющих отношение к компании (клиенты, партнеры, сотрудники настоящие и бывшие и т. д.). Все это будет свидетельствовать о том, готовился кандидат к собеседованию или нет.
Если компания работает с рекрутинговым агентством, то все этапы предварительной оценки кандидатов проводит агентство, и в компанию работодателя кандидат приходит уже сразу на итоговое интервью. Более того, многие агентства сегодня практикуют подготовку кандидатов к собеседованию с работодателем. Имеет ли эта процедура смысл? С одной стороны, это полезно, особенно для хороших кандидатов, которые являются профессионалами, но не умеют преподнести себя в выгодном свете. С другой — есть риск на время сместить внутренние ориентиры кандидата, задать человеку модель поведения, вовсе ему не свойственную, что, в принципе, может сыграть как в его пользу, так и против него.
Этика рекрутера при проведении телефонного интервью
Если звоните кандидату на работу, то другим лицам не стоит сообщать, что вы хотите переговорить по поводу работы. Лучше не оставлять никакой информации, а попробовать связаться позже.
Представьтесь и поинтересуйтесь, удобно ли человеку сейчас с вами разговаривать. Если нет, постарайтесь договориться о контакте в другое время.
Дайте краткую, но достаточно исчерпывающую информацию о компании.
Попросите разрешения задать ряд вопросов.
При приглашении на личное собеседование предупредите кандидата о том, что может понадобиться заполнить анкету или пройти тестирование, принести с собой резюме или рекомендательное письмо, фотографию и другие документы.
10.Выявление мотивационных приоритетов кандидатов

Одна из главных задач менеджера по персоналу при диагностике мотивации кандидата — выявление доминирующих в этот период его жизни мотивов (и, соответственно, мотиваторов). Полученная информация позволяет принять решение о приглашении человека на работу. В дальнейшем можно использовать ее для разработки плана развития будущего сотрудника.

Эйчару важно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса. Тогда он сможет:

правильно построить «профиль мотиваторов компании», проведя разграничение использующихся мотивационных факторов;

сравнивать «идеальный профиль мотиваторов организации» с профилем мотиваторов, которые важны для реального кандидата.

11. Внутренняя и внешняя мотивация. Что движет кандидатами при выборе нового места работы. Мотивация в условиях кризиса

При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, «имеет в самом себе»: чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотиватором.

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых» - зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

- обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;

- мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

12. Беседа, как метод выявления мотивации кандидата

Беседа позволит выявить потребности, которые не удовлетворяются, и подвести разговор к тому, что можно сделать для их реализации, уточнить, на что человек ориентируется при выборе места работы, что будет играть для него большую роль (зарплата, статус, компания и т.д.).

13. Принятие решения о найме или отказе кандидату

Важным этапом после поиска, проведения собеседований и оценки кандидатов является принятие решения о найме сотрудника, выбор претендента.

А самым неприятным моментом в завершении работы по подбору персонала является отказ неподходящим кандидатам. Пренебрегать этой работой нельзя. Имеет смысл позвонить соискателю или отправить письмо с благодарностью за его участие в конкурсе и корректным сообщением, что в настоящее время отдано предпочтение кандидату с таким-то набором компетенций. Важно, даже после отказа оставить лояльного соискателя в случае необходимости дальнейшего сотрудничества.

И теперь самое приятное: сообщаем выбранному кандидату о принятом решении. Вот здесь мы рискуем столкнуться с ситуацией, что кандидат передумал, или уже работает в другой компании. Поэтому значимую роль играет оперативность в отборе и принятии решений в отношении конкретного соискателя, а также мотивация интересного для компании кандидата на «ожидание решения о выборе».

Вывод: Итак, во втором дне мы рассмотрели основные вопросы такие, как методы оценки кандидатов на должность и  обзор этих методов, анализ резюме и как работать с ним. Рассмотрение этих вопросов способствует правильно оценить кандидатов при собеседовании и принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими. Также мы рассмотрели вопросы, касающиеся интервью: виды, стили, техники, структура. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы. Также мы рассмотрели как определяются мотивации кандидатов, как принимаются решения о найме или отказе кандидату.

(Катинов Р.)