В общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом  произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а  также общепроизводственных и общехозяйственных расходов и потерь. Рост удельных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде всего инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного годас плановыми на отчетный год показывает, что выполнение плана было неровным — уровень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зарплата производственных рабочих — на 1,03%. При этом произошло резкое снижение материалоемкости — на 4,27%.

      Данные  для оценки динамики и структуру  прибыли приводятся в     табл. 3 

      Таблица 3.

      Анализ прибыли отчетного периода гостиницы Метрополь

 

      Анализ  таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась – на 10801 тыс.дол, или на 40,06 процентов Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.

      Учитывая  важность показателей оборачиваемости  оборотных средств произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле:

      Ообсредстсв = С х Д/РП,

      Где С– средние остатки  оборотных средств

      Д – длительность периода (год – 360 дней, квартал – 90 дней)

      РП  – объем реализации продукции.

      Показатели продолжительности оборачиваемости  в днях  могут исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов, уровень влияния которых необходимо измерять.

      На  изменение продолжительности оборота  в днях оказывает влияние следующие  факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.

      Исходная  информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в аналитической  таблице 4.

      Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с предыдущим оборачиваемость всех  оборотных средств замедлилась. Основной причиной замедления явился  рост средних остатков по всем видам оборотных  средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность оборота.

      Таблица 4.

      Анализ  оборотных средств

      Замедление  оборачиваемости произошло как  в сфере производства, так и  в сфере потребления, однако, в  сфере обращения уровень замедления оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.

      Рост  объема реализации в  целом оказал положительное  влияние на продолжительность  оборота, однако темпы  роста реализации были неадекватны  темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста  объема реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств.

      Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые  входят одноместные, двухместные номера и  номера люкс (табл. 5). Во всех номерах  есть телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель, подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны. 
 

      Таблица 5.

      Состав  номерного фонда гостиницы Метрополь

18. 2.3. Организационная  структура управления  и состав персонала  гостиницы Метрополь

      

В непосредственном подчинении генерального директора  гостиницы Метрополь находятся:

• финансовый директор,
• директор по эксплуатации гостиницы,
• директор ресторанов,
• главный инженер,
• главный экономист,
• главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:
• отдел кадров,
• коммерческая служба,
• служба режима,
• отдел снабжения.

      

Структура управления представлена на рисунке 2.

      

Как видно из вышеперечисленного в обязанности  директора гостиницы Метрополь  входит не только курирование директоров-замов  по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными  отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

      

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие  службы и отделы. В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб гостиницы Метрополь: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

      

Директор  по общественному  питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.

      

Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, менеджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.

      

Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел. Ему подчинены старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

      

 Коммерческому   директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

      

Руководители  всех уровней управления выполняют  также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров. такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

      

Для осуществления  замкнутого технологического цикла  обслуживания гостей (рис. 3) в гостинице Метрополь предусмотрены следующие основные службы:

• бронирования;

• обслуживания;
• приема и расчетная часть;
• служба эксплуатации номерного фонда.

Рис. 3. Технологический  цикл обслуживания гостей

         Службы гостиницы Метрополь в  зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

      Подобное  разграничение служб является очень  важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы Метрополь, являются следующие:

• опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
• безупречная манера поведения;
• знание этики и психологии общения;
• коммуникабельность;
• знание иностранных языков;
• ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).

      Важнейшими  же требованиями, предъявляемыми к  персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.

      Служба  бронирования

      К функциям службы бронирования относятся:

      1. Прием заявок и их обработка.

      2. Составление необходимой документации: графиков заезда  на каждый  день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения  номерного фонда.

         Прием заявок осуществляется  по телефону, факсу, телексу,  по  почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных  систем  бронирования. Каждая заявка должна  содержать следующую информацию:

• дату и время заезда;
• примерную дату и время отъезда;
• количество гостей;
• категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);
• услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);
• услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);
• цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);
• фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);
• вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);
• особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).

      После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

      Подтверждение заявки — это специальное уведомление  о том, что гостю будет предоставлено  размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указывается номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.

      В своей деятельности гостиница Метрополь  очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что  подтверждается бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента. Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиница Метрополь приняла следующие решения:

      1. Неявка гостя считается дополнительным  расходом и учитывается при выработке ценовой политики.

      2. Выставляет гостям счета-неустойки  (стоимость номера за вычетом  сэкономленных затрат).

      3. При бронировании требовать предоплату.

      4.Осуществлять "двойное бронирование", то  есть бронировать места сверх  имеющихся в наличии на 10%.

      Обоснование этого решения сводится к тому, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое  бронирование, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.

      Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам бронирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бронирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики бронирования мест сверх имеющихся в наличии.

      Гостю , которому было отказано в предоставлении забронированного места менеджер гостиницы Метрополь находит место в другой гостинице на одни-двое суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.

      Широкое развитие гостиничных цепей с  их сетью собственных и франчайзингов членов породило новую систему централизованного бронирования, в результате которой 60—70 % номерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.

      Служба  обслуживания

      С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

      Возглавляет службу обслуживания гостиницы Метрополь  менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).

      В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

      Сопровождением  гостей в номера, а также доставкой  багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

      Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:

• приобретение и доставка билетов в театры;
• заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;
• резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу;
• информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
• помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);
• выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).

 

      Служба  приема и расчетная  часть

      Службу  приема часто называют "сердцем" или "нервным центром" гостиницы Метрополь. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

      К важнейшим функциям службы приема относится  приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут  гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.

      К функциям службы приема и расчетной  части относятся также распределение  номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

      До  прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице Метрополь учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

      В службе приема также расположен щит  для ключей от номеров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

      Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

      Одна  из функций службы приема — ведение  картотеки гостей. На каждого гостя  после его пребывания в гостинице  заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы Метрополь значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице Метрополь эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.

      Служба  эксплуатации номерного  фонда

      Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного  фонда гостиницы Метрополь является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния  гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

      По  численности занятого персонала  эта служба является самой крупной службой гостиницы.   Здесь _работает около 50% всех служащих гостиницы Метрополь.

      Службу  эксплуатации номеров возглавляет  менеджер, которому подчинены горничные, дежурнные, стюарды и некоторые другие, категории, работников.

      Основной  обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

      Уборка  номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборка   производится в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

      Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.

      Если  номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в  спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

      Ежедневная  промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

      При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

      Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

      Каждая  горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день.   Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

      Кухня

Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодействии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэтому разные отделы должны держать постоянную связь, обмениваясь информацией о составе меню, требованиях клиентов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, — все это достигается посредством совместных усилий. Работники кухни должны вовремя информировать работников ресторана о всех доступных блюдах, включая их ингредиенты и способы приготовления. Работники ресторана должны время от времени пробовать блюда, приготовленные для посетителей, чтобы уметь более эффективно их продать. В некоторых случаях дирекция заведения заставляет работников кухни «сдвигать» определенные блюда, которые — не будучи проданы, — все равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперации помогает обеспечивать эффективное использование свежей продукции.

      Отдел покупок также работает плечом к  плечу с кухней. Несмотря на то, что  он ответствен за поставку товаров  во все отделы, именно кухня предъявляет  наибольшие требования этому отделу. Доступность и стоимость ингредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для поддержания правильного уровня цен на разные продукты.

      Расчетный или финансовый отдел также принимает  участие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретаемых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюджетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобретаемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящихся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата является непростой задачей.

      В гостинице Метрополь  имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости. Характеристика персонала приведена в табл. 6 и 7, а так же рис. 4 и 5.

      Таблица 6.

      Половозрастная  характеристика персонала 2001года

Возраст (лет)	Мужчины уд.вес(%)		Женщины д.вес(%)	Всего уд.вес(%)
16-18	5	7		6
18-25	23	26		25
25-35	33	32		32
35-45	29	28		29
45-60	7	6		7
Старше 60	3	-		1
ИТОГО	100	100		100

      

Рис.4. Возрастная характеристика персонала

      Таблица 7

      Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины уд.вес (%)	Женщины уд.вес (%)	Всего уд.вес (%)
Н/среднее	1 74 6 19 100	2 78 3 17 100	1,5 76 4 18,5 100
Среднее
Н/высшее
Высшее
Итого

 
 

      

      Рис. 5 Образовательная характеристика персонала 

      Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 8.

      По  данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по численности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности специалистов—недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 9.

      Таблица 8

      Обеспеченность  трудовыми ресурсами

Категории персонала Предыдущий  период Отчетный  период Фактически  в процентах По  отчету По плану По отчету К предыдущему году К плану ВСЕГО персонала 1 078 1 227 1230 114,10 100,24 в том числе:                     1.1 .рабочие 841 950 956 113,67 100,63 1,2. служащие 237 277 274 115,61 98,92 в том числе:                     1.2.1. руководители 75 81 81 108,00 100,00 1.2.2. специалисты 162 196 193 119,14 98,47

 

      Данные  таблицы показывают, что в общей  структуре численности работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свидетельствует об использовании интенсивных факторов развития.

19. Таблица 9.

      Изменение структуры трудовых ресурсов

20. ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ  МЕТРОПОЛЬ

22. 3.1. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь

 

      Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница  является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней  сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

      Ключевые  концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

        Главные понятия бюрократического  типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. 

      Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.

      Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры  позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных  проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

      Существует  и изъян в работе этой модели в  гостинице Метрополь: бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

      По  этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

      Премирование  работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

        

      1. Показатели премирования работников  гостиницы Метрополь:

      1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

      1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

      1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

      1.4.Соблюдение  требований техники безопасности  и противопожарной безопасности.

      1.5. Бережное отношение к имуществу  Предприятия.

      1.6. Качественное обслуживание клиентов  Предприятия.

      1.7. Коммуникабельность.

      1.8. Инициативность.

      1.9. Повышение квалификации.

      1.10. Способность к принятию оптимальных  решений в пределах своей компетенции.

      П. Порядок премирования работников гостиницы  Метрополь.

      2.1. Руководители структурных подразделений,  отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

      2.2. За невыполнение или ненадлежащее  выполнение одного или нескольких  показателей премирования работники  гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

      Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

      2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

      Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить  следующее:

• велик фактор субъективной оценки,
• работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности,
• размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

      Такая система не может увеличивать  мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

      Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

      Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:

      - бесплатное питание

      - униформа, чистка

      - отпуск 30 календарных дней

      - медицинское обследование - 1 раз  в год,

      - стоматологический профилактический  осмотр - 1 раза в год

      - рождественский вечер

      - поощрение к годовщине открытия  гостиницы

      - путевки в санатории, пионерские  лагеря

      - профессиональное обучение

      - обучение и развитие по программам  международного гостиничного сервиса.

      Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада

      Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного  номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы  на другие должности.

      Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

      Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные  требования к управлению человеческими  ресурсами предусматривают наличие  в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

23. 3.2. Предложения по  совершенствованию  системы повышения  мотивации персонала  и их эффективность

 

      На  основании проведенного анализа  действующей системы мотивации  персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

      Структура управления

      В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

• введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. сорганизация режимных мероприятий –это тоже, в основном,  кадровая работа;
• введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
• упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;
• введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического раззвития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

 

      Система материального стимулирования

      Опираясь  на изложенное выше  можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию  системы премирования.

      Необходимо  изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет  внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

      Повышение удовлетворенности  трудом

      Удовлетворение  как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

      Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

• ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
• горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
• обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

      Первый  метод помогает предприятиям индустрии  гостеприимства проводить более  гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

      Расширение  труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

      Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью  их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

      Применение  всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

      В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

      Обучение  персонала

      Особенности деятельности ресторана, а также  стоящие перед ним цели выдвигают  принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

      Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают  перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

      Цели  обучения персонала ресторана: поддержание  необходимого уровня квалификации персонала  с учетом требований существующего  рынка услуг и перспектив его  развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

      Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

      Виды  обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

        Роль и задачи кадровой службы  ресторана в процессе организации  обучения и повышения квалификации  персонала:

      Кадровая  служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

      Направления деятельности кадровой службы по организации  процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

      Постоянное  повышение квалификации и профессионального  мастерства – прямая служебная обязанность  всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению  квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

      Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

• индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
• групповая (бригадная) – объединение работников в группы.

      В основе управления персоналом лежит  принцип эффективного использования  личностного потенциала, который  реализуется по трем главным направлениям:

      Создание  необходимых условий для всестороннего  развития личностного потенциала человека;

      Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации  потенциала работников предприятия  на достижение стоящих перед ним  задач;

      Постоянное  и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

      Основные  направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

      Должностные инструкции

      Не  маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

      Общие:

• Рациональное разделение труда;
• Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
• Укрепление служебной дисциплины в организации;
• Повышение эффективности деятельности организации;

      Специальные:

• Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
• Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
• Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
• Разрешение трудовых споров.

        Должностная инструкция – это  организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. 

      Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При  разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять  при выполнении должностных обязанностей.

      Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

      Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения  работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует  трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

      В качестве примера приведем должностные  инструкции шеф-повара и метрдотеля.

      Должностная инструкция заведующего  производством (шеф-повара)

      I. Общие положения

      1. Заведующий производством (шеф-повар)  относится к категории руководителей.

      2. На должность заведующего производством (шеф-повара) назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет или среднее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

      3. Назначение на должность заведующего производством (шеф-повара) и освобождение от нее производится приказом директора предприятия общественного питания.

      4. Заведующий производством (шеф-повар)  должен знать:

      4.1. Постановления, распоряжения, приказы,  другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся вопросов работы предприятий общественного питания.

      4.2. Организацию и технологию производства.

      4.3. Ассортимент и требования к  качеству блюд и кулинарных  изделий.

      4.4. Основы рационального и диетического питания.

      4.5. Порядок составления меню.

      4.6. Правила учета и нормы выдачи  продуктов.

      4.7. Нормы расхода сырья и полуфабрикатов.

      4.8. Калькуляцию блюд и кулинарных  изделий и цены на них.

      4.9. Стандарты и технические условия  на продукты, сырье и полуфабрикаты.

      4.10. Правила и сроки хранения продуктов,  сырья и полуфабрикатов.

      4.11. Виды технологического оборудования, принцип работы, технические характеристики и условия его эксплуатации.

      4.12. Экономику общественного питания.

      4.13. Организацию оплаты и стимулирования труда.

      4.14. Основы предприятия труда.

      4.15. Законодательство о труде.

      4.16. Правила внутреннего трудового  распорядка.

      4.17. Правила и нормы охраны труда,  техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

      5. Заведующий производством (шеф-повар)  подчиняется непосредственно директору ресторана.

      6. На время отсутствия заведующего  производством (отпуск, болезнь,  пр.) его обязанности исполняет  лицо, назначенное в установленном  порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

      П. Должностные обязанности

      Заведующий  производством (шеф-повар):

      1. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной  деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

      2. Направляет деятельность трудового  коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

      3. Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.

      4. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество поступления и реализации продуктов.

      5. Обеспечивает на основе изучения  спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.

      6. Осуществляет постоянный контроль  за технологией приготовления  пищи, нормами закладки сырья  и соблюдением работниками санитарных  требований и правил личной  гигиены.

      7. Осуществляет расстановку поваров и других работников производства.

      8. Составляет график выхода поваров  на работу.

      9. Проводит бракераж готовой пищи.

      10. Организует учет, составление и  своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

      11. Контролирует правильность эксплуатации  оборудования и других основных  средств.

      12. Проводит инструктаж по технологии  приготовления пищи и другим производственным вопросам.

      13. Контролирует соблюдение работниками  правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

      14. Проводит работу по повышению  квалификации работников.

      III. Права

      Заведующий производством (шеф-повар) вправе:

      1. Знакомиться с проектами решений  руководства предприятия общественного питания, касающимися его деятельности.

      2. Вносить предложения по совершенствованию  работы, связанной с предусмотренными  настоящей инструкцией обязанностями.

      3. В пределах своей компетенции  сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

      4. Привлекать специалистов всех (отдельных)  структурных подразделений предприятия к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разрешения директора предприятия).

      5. Подписывать и визировать документы  в пределах своей компетенции.

      6. Вносить на рассмотрение руководства предприятия представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников предприятия; предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

      7. Требовать от администрации предприятия  оказания содействия в исполнении  его должностных обязанностей  и прав.

      IV. Ответственность

      Заведующий  производством (шеф-повар) несет ответственность:

      1. За ненадлежащее исполнение или  неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

      2. За правонарушения, совершенные  в процессе осуществления своей  деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

      3. За причинение материального  ущерба - в пределах, определенных  действующим трудовым и гражданским  законодательством Российской Федерации. 

      Должностная инструкция администратора зала (метрдотеля)

       I. Общие положения

      1. Администратор зала относится  к категории специалистов.

      2. На должность администратора  зала назначается лицо, имеющее  среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности в системе общественного питания не менее 2 лет.

      3. Назначение на должность администратора  зала и освобождение от нее  производится приказом директора  ресторана.

      4. Администратор зала должен знать:

      4.1. Постановления, распоряжения, приказы,  другие руководящие и нормативные  документы вышестоящих и других  органов, касающиеся предприятия  общественного питания.

      4.2. Правила производства и реализации  продукции (услуг) общественного питания.

      4.3. Организацию производства и управления  предприятием общественного питания, задачи и функции его подразделений.

      4.3. Правила и методы организации  процесса обслуживания посетителей.

      4.4. Ассортимент реализуемых услуг.

      4.5. Основы маркетинга.

      4.6. Экономику общественного питания.

      4.7. Порядок ценообразования.

      4.8. Принципы планировки и оформления  помещений, витрин, организации рекламы.

      4.9. Основы эстетики, этики, психологии  и правила обслуживания посетителей.

      4.10. Передовой отечественный и зарубежный опыт организации об-щественного питания и обслуживания посетителей.

      4.11. Права и обязанности работников  предприятия и режим их работы.

      4.12. Организацию оплаты и стимулирования  труда.

      4.13. Законодательство о труде.

      4.14. Правила внутреннего трудового распорядка.

      4.15. Правила и нормы охраны труда.

      5. Администратор зала подчиняется  директору ресторана 

      6. На время отсутствия администратора  зала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности  исполняет лицо, назначенное приказом  директора предприятия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей. 
 

      П. Должностные обязанности

      Администратор зала:

      1. Обеспечивает работу по эффективному  и культурному обслуживанию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.

      2- Консультирует по вопросам предоставления  услуг посетителей, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.

      3. Осуществляет контроль за рациональным  оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

      4. Обеспечивает чистоту и порядок  в зале.

      5. Контролирует прием заказов официантами  от посетителей.

      6. Осуществляет проверку выписанных  счетов и производство расчетов с посетителями.

      7. Принимает меры к предотвращению  и ликвидации конфликтных ситуаций.

      8. Рассматривает претензии, связанные  с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

      9. Принимает заказы и разрабатывает  планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

      10. Контролирует соблюдение работниками  предприятия трудовой и производственной  дисциплины, правил и норм охраны  труда, техники безопасности, требований  производственной санитарии и  гигиены.

      11. Информирует руководство предприятия об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к ликвидации этих недостатков.

      12. Осуществляет контроль за исполнением  работниками указаний руководства  предприятия.

      13. Выполняет отдельные служебные  поручения своего непосредственного руководителя.

      III. Права

      Администратор зала вправе:

      1. Знакомиться с проектами решений  руководства предприятия, касающимися его деятельности.

      2. Вносить на рассмотрение руководства  предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

      3. В пределах своей компетенции  сообщать директору ресторана  о всех выявленных в процессе  осуществления должностных обязанностей  недостатках в деятельности предприятия  (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

      4. Привлекать специалистов всех (отдельных)  структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разрешения руководства).

      5. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей и прав.

      Администратор зала несет ответственность:

      1. За ненадлежащее исполнение или  неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

      2. За правонарушения, совершенные  в процессе своей деятельности, — в пределах, определенных действующим  административным, уголовным и гражданским  законодательством Российской Федерации.

      3. За причинение материального  ущерба — в пределах, определенных  действующим трудовым и гражданским  законодательством Российской Федерации. 

      Мероприятия по совершенствованию системы мотивации  труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

        Не существует точных аналитических  методов для определения конкретных  величин роста производительности  труда от мероприятий по совершенствованию  системы мотивации. Поэтому определение  темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

      Предложенные  меры по совершенствованию методов  мотивации труда могут дать прирост  его производительности и , как следствие  условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы можем определить ожидаемое условное высвобождение численности и экономию фонда оплаты труда.

      Для проведения расчета будем иметь  ввиду, что планом на 2002 год предусмотрено  увеличение объема реализации услуг (ΔО) на 3,6 млн.дол., средняя заработная плата (Зср) составляет 234 дол. в месяц и производительность труда (Пбаз) одного работающего в 2001 году -  130,44 тыс.дол

      Условное  высвобождение численности

      ΔТ = ΔО / Пбаз = 3600 /130,44= 27,6 = 28 чел.

      Экономия  фонда оплаты труда

      ΔФ = ΔТ х = 234*12 *28 = 78,624 тыс. дол.

      На  основании произведенных расчетов можно судить о положительном  влияние предложенных мероприятий  на экономические показатели предприятия.  
 
 
 
 

24. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Стимулирование  труда – это прежде всего внешнее  побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

      Стимулирование  труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

      Мотивация  трудовой деятельности - основной рычаг  стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и  методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

      В выполненной работе рассмотрена  система мотивации персонала  в гостинице Метрополь

      Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

      Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.

      История создания гостиницы уходит в конец XIX столетия, в период бурного развития предпринимательства, широкого меценатства в серебряный век развития русского искусства, рождения нового художественного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.

      История создания гостиничного комплекса в Москве связано с именем Саввы Ивановича Мамонтова, который был одним из самых удачливых предпринимателей России на грани 19 и 20 столетий.

      В 1899 г. объявляется конкурс на проект фасада возводимого здания и проект архитектора В. Ф Валькотта получил право воплотиться в действительность.

      На  протяжении многих лет здание Метрополя  верой и правдой служило людям  и, наконец, в 1986 году здание было поставлено на капитальный ремонт.

      В 1991 году после реставрации состоялось открытие Метрополя - первой в России пятизвездочной гостиницы.

      Последние годы экономическое состояние гостиницы  стабильно, развитие динамично.

        Проведенный анализ структуры  управления показал, что в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

      В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые  нижестоящие службы и отделы.

      Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница  является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

      Бюрократический  тип структуры управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

      По  этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять  руководству гостиницы – это  совершенствование структуры управления.

      Премирование  работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

      Анализируя  приведенные выше показатели и порядок  премирования персонала можно заключить  следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит  премию в том случае, если будет просто исполнять  свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

      Такая система не может увеличивать  мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

      Существенным  недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные  требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

      На  основании проведенного анализа  действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

      Предложено  произвести изменения: в структуре  управления

      Так предложено ввести должность Директора  по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

      Необходимо  изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а  именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей  премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

      Дан еще ряд предложений, связанных  с организацией труда.

      Предложенные  меры по совершенствованию методов  мотивации труда могут дать прирост  его производительности и , как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы определили ожидаемое условное высвобождение численности - 28 человек  и экономию фонда оплаты труда - 78,624 тыс. дол.

      На  основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

25. ЛИТЕРАТУРА

 

26. Акбердин  Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование  структуры, функций  и экономических  взаимоотношений  управленческих подразделений  предприятий при  формах хозяйствования: Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 1993.
27. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. -М.: Аспект-Пресс, 1995.
28. Бабкина А.О. Основы менеджмента гостиниц. – СПб., 1999.
29. Бобина Д.Б.  Туризм в странах Западной Европы. – М., 1998.
30. Гиляровский В.А. Москва и москвичи. – Минск, 1981.
31. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М., 1994.
32. Гостиничное хозяйство России в 1997 году // Турбизнес. – 1998. - № 7.
33. Гостиницы Москвы: Справочник. – М., 2000.
34. Завьялов А.П. Гостиничный бизнес в России. – М., 1999.
35. Квартальнов В.А. Иностранный туризм. – М., 2000.
36. Комплексный отчет о прохождении заграничной производственной практики студентов. - Челябинск,1996.
37. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
38. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва // Пять звезд. – 2000. - № 2.
39. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина. - М.: Инфа-М, 1995
40. Маркетинг в сфере услуг: учеб. пособ. / Оганесян Е.О. – СПб., 2000.
41. Никольский Н.М. Исторический очерк Москвы. – М., 1997.
42. Николаев А.Л. Менеджмент и маркетинг  в организациях обслуживания населения. – М., 1996.
43. Некоторые аспекты функицонирования индустрии туризма / Под ред. Лесника А.Л. – М., 1998.
44. Новиков Н.Н. Основы гостиничного маркетинга. – М., 1998.
45. Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред А.Л. Лесника и др. – М., 2000.
46. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.
47. Парад отелей.2002, № 1(10)
48. Первые гостиничные правила на Руси // Отель. – 1998. - № 5.
49. Попов ДИ. Гостиничный бизнес в России. – М., 1999.
50. Пушкарев С.Г, Обзор русской истории. – М., 1998.
51. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5
52. Румянцева З.П. Менеджмент организации. - М., 1997
53. Савельев И.М. История гостиничного бизнеса в России и за рубежом // Гостиницы и их гости: дайджест. – М., 1999.
54. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992
55. Чернышев А.В. Основные направления формирования политики по развитию туризма. – М., 1998.
56. Чернышев А.В. Пути и методы совершенствования управления муниципальными гостиницами г. Москвы. – М., 1998.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
 

      Рис. 2. Существующая структура  управления гостиницей Метрополь 
 
 
 
 
 

 

      

 Рис.6. Предлагаемая структура  управления