Организация разработки и принятия управленческих решений в современных бизнес-структурах

— ущербу, вызванному ошибочными решениями (ответ­ственность за существенный ущерб и имеющая сроки дав­ности; ущерб, ответственность по которому имеет срок давности — обычно 3 или 5 лет, — и ущерб, ответствен­ность по которому не предусмотрена).

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧИСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «АКАНТИТ»

2.1   Основные формы разработки управленческих решений

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, обличенного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ  обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

Протокол — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников для реализации, оферта на оптовую продажу бумаги.

Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт – это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном инженере, положение об отделе территориального развития.

Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения.

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

2.2 Основные формы реализации управленческих решений

Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.

Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в определенный, установленный срок.

Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловая беседа является наиболее  часто используемой формой реализации управленческого решения, так как личное общение заинтересованных лиц  всегда эффективней влияет на решение поставленной задачи.

Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на предприятии, убеждение в необходимости использования более современных информационных технологий при разработке управленческого решения).

Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.

Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для успешного выполнения управленческого решения.

Личный пример — действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.

Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью  дать новые знания или информацию для выполнения управленческого  решения.

Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться  собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным, однако в личных отношениях руководитель всегда будет заинтересован в подчиненном, который прислушивается к его советам.

Деловая игра (тренинг) — специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческих решений на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе закрепляются навыки реализации управленческих решений многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий реализации управленческих решений.

Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.

Заседания — узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.)

Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения. Отчет может быть письменным или устным.

Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и  среди вышестоящего руководства.

В качестве примера рассмотрим только одну форму реализации управленческого решения – деловую беседу. В деловой беседе принимают участие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой – потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа включает 6 этапов:

1) создание взаимно заинтересованной обстановки беседы;

2) согласование основных целевых установок будущего задания;

3) ознакомление исполнителей с необходимой информацией;

4) обоснование задания и аргументирование неясных положений;

5) корректировка заданий с учетом предложений исполнителя;

6) принятие окончательного решения.

Д. Карнеги рекомендует для эффективного проведения деловой беседы соблюдать следующие принципы:

— внимательно выслушивайте собеседника до конца – это не только знак внимания, но и профессиональная необходимость;

— избегайте недоразумений и неверных толкований;

— изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным;

— уважайте личность собеседника;

— будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными;

— любыми способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему.

2.3 Принятие решения в процессе производства

До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного  выполнения  решения и устранения возникшей проблемы.  В  реальной  жизни  не  совсем так, т.к. существует  целый  ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

— часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;

— не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

— ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

— во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при  их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

— выполнения решения не многими  менеджерами  связывается  с  самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого  труда,  а  его принятие -  как  процесс,  ведущий  к  появлению  этого  продукта.  Принятие правильных решений - это область управленческого  искусства.  Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным  руководителем  на протяжении   всей   жизни.   Совокупность   знания   и   умения   составляют компетентность любого руководителя и в зависимости  от  уровня  последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре  типа  ситуаций,  в  которых  необходимо проводить анализ и принимать  управленческие  решения,  в  том  числе  и  на уровне предприятия:  в  условиях  определенности,  риска,  не определенности, конфликта.

Анализ и принятие управленческих решений в  условиях  не определенности. Эта ситуация  разработана  в  теории,  однако  на  практике  формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно  редко.  Основная  трудность  здесь состоит  в  том,  что  невозможно  оценить  вероятности  исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не  срабатывает,  поэтому  применяют другие критерии:

—максимин (максимизация минимальной прибыли)

—минимакс (минимизация максимальных потерь)

—максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки  зрения  анализ.  Подобные ситуации  рассматриваются  в  теории  игр.  Безусловно,  на  практике  эта  и предыдущая  ситуации  встречаются  достаточно  часто.  В  таких  случаях  их пытаются свести  к  одной  из  первых  двух  ситуаций  либо  используют  для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в  результате  применения  формализованных  методов, являются лишь базой для принятия  окончательного  решения.  При  этом  могут приниматься  во  внимание   дополнительные   критерии,   в   том   числе   и неформального характера.

2.4 Методы принятия управленческих решений

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной  проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее  важных  деталей,  которые решаются  в  первую  очередь.   Используется   при   ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы,  связанные  с  решением  проблемы,  мнение   меньшинства экспертов  доводится  до  большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс  повторяется  до  тех  пор,  пока эксперты не придут к общему мнению, либо  перейдет  к  тому,  что выделятся группы, которые не меняют своего  решения. Этот  метод используется для достижения наивысшей эффективности.