Организация маркетинговой деятельности

   1. Организация маркетинговой  деятельности 

Организация маркетинговой деятельности включает:

1) Систему  планирования маркетинга. 

2) Систему  организации службы маркетинга.

3) Систему  маркетингового контроля.

1) Система планирования  маркетинга. В ее составе выделяют систему стратегического планирования и систему планирования маркетинга. Стратегическое планирование основано на том, что у любого предприятия есть несколько сфер деятельности. Например, три сферы – производство парфюмерно-косметических товаров, производство оборудования косметических кабинетов, производство пластыря и клея. Каждая сфера деятельности может быть представлена несколькими товарами. Для поддержания роста предприятия следует развертывать достаточное число новых перспективных производств и предлагать достаточный объем новых товаров. Планирование маркетинга – это разработка планов для каждого отдельного производства, товара или товарной марки. При этом имеется в виду, что уже принято стратегическое решение относительно развития каждого из своих производств. После этого для них детально разрабатывается план маркетинга.

Предприятия разрабатывают как минимум два  плана – перспективный и краткосрочный. Сначала готовится перспективный план (на 3-5 и более лет). В нем излагаются характеристики основных факторов, которые будут оказывать влияние на рынок товаров предприятия в течение предстоящего периода, определяются цели и основные стратегические приемы захвата намеченной доли рынка. Указываются размер ожидаемой прибыли, сумма необходимых затрат и ожидаемых доходов. Каждый год (а при необходимости чаще) этот план следует пересматривать и корректировать. Затем разрабатывается краткосрочный план (на год или более короткий срок). Это развернутый вариант перспективного плана на первый год (полугодие, квартал) его осуществления. В нем дается изложение текущей маркетинговой ситуации, перечисляются угрозы и возможности, цели и проблемы, связанные с выпуском товара, излагаются стратегия маркетинга на год и программа действий. Составляется бюджет маркетинга, т.е. указывается сумма сметных ассигнований, определяется порядок контроля. Этот план – основа для координации всех видов деятельности (производственной, маркетинговой и финансовой).

2) Система организации  службы маркетинга. Это система должна быть в состоянии взять на себя маркетинговую работу, включая планирование, и обеспечить реализацию стратегических планов. Если предприятие малое, то маркетинговые обязанности могут быть возложены на одного человека. Этого человека могут называть управляющим службой сбыта, управляющим по маркетингу, директором маркетинга. Если предприятие крупное, то в нем обычно работают несколько специалистов в области маркетинга. Это продавцы, управляющие сбытом, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, а также ответственные за производство разных товаров, менеджеры по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит отдел маркетинга. На практике используют следующие схемы организации отдела или службы маркетинга.

Функциональная организация характеризуется тем, что специалисты по маркетингу руководят разными функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по маркетингу, который координирует их работу. Например, в отделе может быть пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы и стимулирования сбыта, управляющий службой сбыта, управляющий службой маркетинговых исследований и управляющий по новым товарам. Кроме них могут быть еще управляющий службой сервиса для клиентов, управляющий службой планирования маркетинга и управляющий службой товародвижения. Основным достоинством функциональной организации является простота управления. Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков эта схема теряет свою эффективность.

Организация по географическому  принципу используется предприятиями, торгующими по всей территории страны. В отдел маркетинга входит управляющий общенациональной службой сбыта. Он руководит управляющими региональными службами сбыта, а в их подчинении имеются местные торговые агенты.

Организация по товарному принципу применяется предприятиями, выпускающими широкую товарную номенклатуру и разнообразные марки товаров и использующими дополнительный уровень управления – менеджеров по товарам. Товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым, в свою очередь, подчиняются менеджеры по товарам, ответственные за производство и реализацию конкретного товара. Каждый менеджер по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает эти планы.

Организация по рыночному принципу внедряется предприятиями, которые работают на разных рынках и используют в качестве дополнительного уровня управления менеджеров по рынкам. Например, в ОАО "Кузнецкий металлургический комбинат" продает сталь предприятиям железнодорожного транспорта, промышленности строительных материалов и коммунального хозяйства. Использование организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда на разных рынках проявляются различные покупательские привычки или товарные предпочтения.

Организация по товарно-рыночному  принципу применяется предприятиями, которые работают с различными товарами на разных рынках и используют в качестве дополнительных уровней управления менеджеров по товарам и менеджеров по рынкам. Это наиболее эффективная система. Однако она требует больших затрат и порождает конфликты. Вот примеры двух возможных конфликтных ситуаций: 1) Какой должна быть организация штата продавцов? Например, следует ли подразделениям товаров широкого потребления иметь отдельные штаты продавцов для торговли вискозой, нейлоном и прочими волокнами? Или же следует сгруппировать продавцов по рынкам мужской одежды, женской одежды и пр.? 2) Кто должен устанавливать цену на конкретный товар на конкретном рынке? В указанном выше примере должен ли менеджер по нейлону иметь право окончательного решения при установлении цен на нейлон на всех рынках?

3) Система маркетингового  контроля. Эта система включает три типа контроля: контроль исполнения годовых планов, контроль прибыльности и контроль исполнения стратегических установок. Задача контроля исполнения годовых планов – убедиться, что предприятие выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльности по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, следует исследовать   

эффективность маркетинга, чтобы выяснить, как  можно повысить результативность различных  маркетинговых мероприятий. Контроль исполнения стратегических установок предполагает оценку степени достижения главных целей маркетинговой деятельности.