Организация деловых совещаний. Задачи и виды деловых совещаний. Принципы проведения совещаний

     Следующий аспект, без рассмотрения которого невозможно быть хорошим руководителем, - это искусство слушать. Психологи  определяют слушание как важнейшее  средство общения. В деловых кругах и в организациях часто допускаются  ошибки и промахи, причины которых заключаются в неумении слушать рекомендации, предложения, указания.

     Непонимание намерений и желаний собеседника  влечет за собой потерю драгоценного времени, повышает эмоциональную напряженность, осложняет дальнейшее развитие деловых  отношений.

     Существует  ряд условий, которые должен соблюдать  хороший слушатель. Во-первых, не отвлекаться  на посторонние мысли. А так как  скорость мышления примерно в четыре раза больше скорости речи, то необходимо очень жестко использовать "свободное  время" на критический анализ и выводы из услышанного. Во-вторых, нельзя обдумывать последующий вопрос, а тем более не следует говорить контраргументы. Это одна из наиболее часто встречающихся ошибок, которая нередко очень дорого обходится слушающим. В-третьих, следует сконцентрироваться на сущности предмета, а не на второстепенном. Особенно сложно следить за выступлением, стержнем проблемы неподготовленных ораторов из-за путаницы в терминах и понятиях, бессистемности изложения и большого количества второстепенных и маловажных фактов.

Многие, прочитав эти условия правильного  слушания, скажут, что это легче  простого. Но существует ряд ошибок, которые встречаются в процессе слушания и у профессионалов в  проведении совещаний. Так, например, дегрессия - удаление от предмета разговора. Эта ошибка обычно свойственна интеллектуальным слушателям, использующих превышение скорости мышления над скоростью речи для собственных размышлений. В результате таких размышлений человек полностью теряет нить изложения. Нередко встречается и другая ошибка - заострение внимания на "голых" фактах.

      Типичной  является ошибка запоминания длинного ряда указаний. Психологические тесты  показывают, что даже самые тренированные  люди с высоким уровнем развития внимания могут точно запомнить  не более пяти пунктов. Все остальные указания перемешиваются. Поэтому с психологической точки зрения рекомендуется при любом перечислении ориентироваться только на наиболее существенные моменты. Однако даже если поставить перед собой цель ориентироваться только на суть, основу, то в процессе слушания человек может столкнуться с так называемыми "критическими" словами, которые особенно действуют на психику, выводят человека из состояния равновесия.

     Для многих это могут быть слова: "рост цен", "банкротство", "инфляция". Слова такого типа могут вызвать у человека возмущение, неосознанное желание протестовать и скандалить. Человек уже не следит за тем, что говорят в этот момент другие. Эта избыточная чувствительность снизится только в том случае, если человек путем самоконтроля выявит свои "критические" слова.

     Следует отметить, что многие люди с большим  нетерпением ожидают паузы в  разговоре, чтобы вставить свое слово. Каждый из руководителей должен помнить: если мы не даем участнику совещания  высказаться, то у него создается впечатление, что его лишили права голоса. Отговорка о нехватке времени, чтобы до конца выслушать сотрудников, может обернуться против самого руководителя. Сэкономленные на молчании участников совещания 10-15 минут, позднее могут вынудить провести еще 2-3 разговора, беседы по тому же вопросу из-за ошибок, недоверия или несогласия.

     Часто у людей в процессе проведения совещания, заседания, переговоров  или беседы возникают сложности  в постановке вопросов, поддержании  в нужном русле разговора. Различают  следующие типы вопросов.

Закрытыми называются вопросы, ответ на которые "да" или "нет". Они используются при необходимости получения  четкой и точной информации, нацелены на принятие решения, установления фактической  основы проблемы и реальных возможностей, достижения согласия.

     Открытыми вопросами называются вопросы "Кто?", "Что?", "Как?", "Сколько?", "Почему?" и т.д. Они служат для вывода человека из замкнутости, побуждают выдавать новые идеи и предложения, служат для стимуляции монолога со стороны собеседника. "Могу ли я считать приведенные вами факты случайными или это закономерное явление?”. Вопросы такого типа носят название риторических. Они служат для указания нерешенной проблеме и для сосредоточения внимания на нужном аспекте.

     Для выявления новых проблем, уязвимых пунктов в позиции собеседника, а также для удержания хода беседы в жестких рамках уже достигнутых результатов переговоров служат переломные вопросы. ("Как вы считаете, не находимся ли мы с вами на ложном пути? Может быть нам более тщательно обдумать вариант использования... ?”).

     Часто используются на совещаниях и аналитические  вопросы типа: "Правильно ли я  понял ваше предложение?” и т.п. Они эффективны при создании атмосферы  взаимопонимания и для достижения промежуточного результата.

     При многовариантности постановки вопросов на каждой фазе деловой беседы уместны определенные виды. Так, вхождение в предмет переговоров требует закрытых вопросов, а сбор факторов для уточнения позиции партнера лучше осуществлять посредством открытых. При закреплении и проверке принятого решения необходимо ориентироваться на риторические и аналитические вопросы, а при появлении новых аспектов обсуждения и направления беседы рекомендуется задавать переломные вопросы.

     Одним из основных правил ведущего совещания, оратора или просто выступающего является наблюдение за реакцией слушающих. Можно ли сказать по внешнему виду, интересна тема разговора для человека или нет? Как определить, говорит ли выступающий правду? Как проявится внешний момент, когда человек начнет сомневаться в правильности своей позиции? На все эти вопросы современная психология дает ответы. Мы же приведем несколько правил теории мимики и жестов, которыми должен владеть каждый.

     Исследования, проведенные Ниренбергом и Калеро по изучению жеста соединения, сцепления  пальцев обеих рук, показали, что этот жест обозначает разочарование или желание скрыть свое отрицательное отношение к предмету разговора или человеку. С помощью потирания ладоней друг о друга человек невербально показывает ожидание положительного результата. Раскрытие рук, поворачивание открытых ладоней в сторону слушающих свидетельствует об искренности выступающего. Психологи утверждают, что наблюдая за положением ладоней человека, можно судить о его честности в данный момент беседы. Если же человек теряет интерес, но из вежливости хочет выглядеть заинтересованным, то он подпирает голову рукой, опускает ее на основание ладони. Настоящий интерес проявляется, когда рука находится под щекой, но не служит опорой для головы. Существует немало других жестов, с помощью которых можно распознать намерения и желания человека.

     Таким образом, существует множество особенностей проведения различных совещаний  и переговоров, стилей и тонкостей, которые необходимо учитывать при  их проведении и задача каждого квалифицированного руководителя в совершенстве владеть этой информацией, применять ее на практике и быть реальным, а не номинальным лидером в своем подразделении или компании.  
 
 
 
 
 
 

РЕКОМЕНДАЦИИ  ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ 

     Чем выше  положение  менеджера,  тем  больше  времени  он  проводит  на заседаниях. Даже на  предприятиях,  обладающих  эффективной  организационной структурой, драгоценное время самых умных  руководителей  зачастую  теряется попусту, так как никто  не  учился  тому,  как  умело  проводить  заседания.

     Приведем  несколько советов, которые,  на  наш  взгляд,  помогают  менеджерам экономить свое время.

     Прежде  всего следует начинать с решения  главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную  тему  на  совещании.  В  большинстве  случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения  диалога  между  его участниками - не может быть  реализовано,  поскольку  начальник  хочет  лишь передать информацию и даже  не  предусматривает  давать  ответы  на  вопросы собравшихся. Если вопрос не требует  немедленного  решения,  лучше  обойтись без проведения совещания.

     Остается  довести до  внимания  сотрудников  важную

информацию  либо циркулярным  письмом,  либо  через  компьютерную  систему  в рамках предприятия. В  этом,  по-видимому,  и  состоит  один  из  парадоксов работы на предприятии.

     Как правило,  рекомендуется  собирать  коллектив  сотрудников  по  трем

причинам:

1. при необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная для  этого информация рассылается по нескольким отделам;                  
2. при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для     нескольких отделов;                                                  
3. при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться      

различными  мнениями отдельных групп.                                   
 

     Во  всех случаях целесообразно:

1. сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня доего проведения;                                                      
2. повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам;
3. ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку   данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

  Если  вы сами председательствуете на совещании, вам не следует  забывать о том, кто на нем принимает участие, какие должности  занимают  эти  люди  и что можно ожидать от них. Это поможет  сохранить  самообладание  и  избежать того, чтобы  по  причине  собственного  смущения  дискуссия  превратилась  в бесцельную беседу.

   Председательствуя на собрании,  нужно  также  иметь  в  виду  следующий

момент: любое  заседание  характеризуется  тем,  каково  его  предполагаемое

содержание  и как оно протекает на самом  деле.  Иначе  говоря,  очень  важно

владеть механизмом проведения дискуссий.  При  этом  второй  аспект  намного сложнее,  хотя  содержание  -  смысл  совещания.  Иногда  лучше,  чтобы  ход дискуссии контролировал не руководитель, а  другой  человек,  роль  которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил,  а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго  и  заводит  беседу  в  тупик. Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию  уходить  от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

     Если  на собрании будет председательствовать  руководитель,ему следует начинать заседание с небольшого вступительного  слова  (3-5  минут).  Оно  в решающей степени определяет успех или  неуспех  заседания.  В  нем  надлежит определить:

1. цель собрания и повестку дня;                                       
2. порядок ведения дискуссии;                                          
3. предысторию обсуждаемой проблемы;                                   
4. ее предполагаемые результаты;                                       
5. возможные решения и условия их принятия или отклонения;             
6. порядок ведения протокола.                                          

   К участию в  дискуссии  желательно  привлекать  относительно  спокойных

сотрудников.    При    необходимости    важно    побуждать     возникновение

противоположных  точек  зрения.  Последнее  касается  прежде  всего   мнений

председателя  и руководителя совещания.

     Ни  в коем случае нельзя допускать в  дискуссиях резких выпадов  в  адрес

чьего-либо личного мнения,  нужно  следить  за  тем,  чтобы  выступающих  не

прерывали и не осмеивали их мнения.

     Важно направлять участников заседания на  достижение  общего  для  всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут  своего собственного мнения.