Организационные структуры

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная  структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре  сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся  ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура  по продукту предполагает создание в  структуре фирмы самостоятельных  хозяйственных подразделений –  производственных отделений, ориентированных  на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений  в материнской компании по отдельным  видам или группам продуктов  и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми  дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и  за границей. Производственное отделение  не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют  ответственность за прибыли и  подлежат финансовому контролю и  отчётности со стороны производственного  отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного  отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным  операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром  прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура  по продукту широко распространена в  силу массового перехода международных  фирм к децентрализованной структуре  управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру  управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои специфические  особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура  по продукту обеспечивает большие возможности  для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий  во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при  такой структуре возникают трудности  использования знаний и опыта  специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге  стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях  отдельных рынков. Поэтому они  нуждаются в помощи центральных  служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура  по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия  как на внутреннем, так и на внешнем  рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти  подразделения по содержанию и характеру  своей деятельности могут выступать  как производственные отделения  и быть центрами прибыли, а могут  организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли  и центрами ответственности. И в  том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию  деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации  международной фирмы. Возглавляющий  такое региональное подразделение  вице-президент – распорядитель  либо управляющий подчиняется непосредственно  высшей администрации компании и  осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём  подчинении управляющих по отдельным  странам как промежуточное звено  между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура  управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура  управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной  деятельностью в сочетании с  управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для  компаний, использующих смешанную структуру  управления.

Вышеописанные структуры  относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую  концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную  модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие  системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений  на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как  об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения  нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение  труда, использование на каждой  должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

3) наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения менеджерами  своих задач и обязанностей;

4) дух формальной  обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности, а не  с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших  коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют  мобилизовать человеческую энергию  и кооперировать труд людей при  решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий  и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический  тип структуры не способствует росту  потенциала людей, каждый из которых  использует только ту часть своих  способностей, которая непосредственно  требуется по характеру выполняемой  работы. Ясно также: коль скоро вопросы  стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность  с их помощью управлять процессом  изменений, направленных на совершенствование  работы. Функциональная специализация  элементов структуры приводит к  тому, что их развитие характеризуется  неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях  и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации  структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет  сравнительно недолгую историю и  возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более  гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление  об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении  органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия  от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая  связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно  дополнить перечень свойств, характеризующих  органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи  между деятельностью каждого  индивида и миссией. В-пятых, правила  работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение  работы между сотрудниками обусловливается  не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации  прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип  структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.

К такому типу относится  матричная структура (приложение 5) это современный эффективный  тип организационной структуры  управления, который создаётся путём  совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с  программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре  управления при определении горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры  требуется провести изменения в  производственной структуре; создать  в материнской компании специальные  целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие  при установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры  управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых  и программно-целевых организационных  форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей  и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего  рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение  качества выпускаемой продукции.