Организационные структуры управления

Однако в  этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно. Линейная структура оправданно применяется в небольших двухуровневых организациях или в качестве элемента более сложных, занятых простыми видами деятельности.

Достоинством  линейных структур управления является их простота, четкость построения, явно и недвусмысленно выраженная подчиненность  и ответственность структурных элементов, но диапазон их применения ограничен из-за возникающих организационных трудностей при решении многоуровневых неоднозначных задач. Сложно решаются вопросы, возникающие между подразделениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки руководителей, успех работы во многом зависит от их мастерства и опыта.

Второй способ управления (функциональная структура) значительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители  и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие производственные задачи и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Особенно плодотворна  именно эта структура управления, если для производственного процесса характерна специализация по нескольким направлениям, что требует и специализации руководителей этих видов работ. Традиционно на производстве действуют следующие функциональные блоки: планирования, оперативного управления, снабжения, бухгалтерского учета и маркетинга. На практике часто применяются различные гибридные структуры управления, так называемая дихотомия, т.е. деление на пары "соподчиненных" элементов.

При всей логической ясности и простоте функциональные структуры управления обладают труднопреодолимыми недостатками: сложно осуществлять координацию и согласованность решений специалистов, каждый из которых считает, естественно, свои задачи приоритетными и сохраняется основной порок структуры - большинство оперативных решений, независимо от их важности, должен принимать высший руководитель. Опыт управления убедительно показывает, что функциональную структуру целесообразно применять в тех случаях, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и действует в стабильных внешних условиях.

Между всеми  названными выше составляющими организационных структур существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение  количества элементов и уровней в организационных структурах неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная  структура управления должна, прежде  всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная  структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [6, с. 218]

Реализация  этих принципов означает необходимость учета при формировании (или корректировки) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационные структуры управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и  параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Республике Беларусь предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Очевидно, что  структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). [3, с. 89]

На формирование структуры управления оказывают  влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

 

1.2 Объективная  необходимость развития организационных  структур управления в современных  условиях, причины их корректировки.

 

Необходимость совершенствования  системы управления на современном  этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности  аппарата управления, его функций; внедрение  автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована  на поиск оптимального решения между  централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено  необходимостью: оперативно реагировать  на изменения во внешней среде; устанавливать  рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру  управления можно рассматривать  как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех  предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Корректировка системы управления направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач. [1, с. 48].

Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о её огромном влиянии на все стороны работы организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

2.1 Значение, задачи и принципы организационного  проектирования.

 

Увеличение  масштабов производства и его  усложнение в условиях использования  автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.

Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.

Основными направлениями  совершенствования организационных  структур управления, форм и методов  руководства являются:

- децентрализация  производственных и сбытовых  операций;

- нововведенческая  экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- отказ от  использования административных  рычагов координации и контроля.

В ходе совершенствования организационных структур управления используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Требования  к проводимым работам по формированию эффективных структур управления производством:

1) сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение  числа уровней управления;

3) групповая  организация труда как основа  новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий  для гибкой комплектации продукции; 

6) минимизация  запасов; 

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты; 

10) безупречное  качество продукции и ориентация  на прочные связи с потребителем. [16, с. 258]

Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления.

Подбор новых  людей на предприятии идет с учетом их профессиональных и деловых качеств  и использованием социально-психологических  аспектов. Подбор и расстановка кадров проводится с целью достижения наиболее целесообразного использования трудовых качеств работника, который обладает необходимыми знаниями и навыками для выполнения порученной работы. Контроль исполнения на предприятии позволяет координировать, контролировать процесс производства, своевременно реагировать на происходящие в производстве изменения.