Содержание
- Типы организационных
структур управления …………………………3
- Линейная
структура управления…………………………………….3
- Функциональная
структура управления…………………………….4
- Линейно-функциональная
структура управления………………….4
- Региональная
структура управления………………………………..4
- Проектная
структура управления…………………………………...5
- Матричная
структура управления…………………………………..5
- Проектирование
организационных структур управления..…………..10
- Список литературы
Организационная
структура аппарата управления - форма
разделения труда по управлению производством.
Каждое подразделение и должность
создаются для выполнения определенного
набора функций управления или работ.
Для выполнения функций подразделения
их должностные лица наделяются определенными
правами на распоряжения ресурсами
и несут ответственность за выполнение
закрепленных за подразделением функций.
Организационная
структура создает условия для осуществления
предприятием своей деятельности и достижения
установленных целей. Она развивается
и изменяется под воздействием особенностей
стратегии предприятия, его внутренней
сложности и изменений во внешней среде.
Разнообразие
организационных структур связано
с различиями в области деятельности,
характере и сложности выпускаемых
продуктов, размерах, степени дифференциации
и территориальном расположении
предприятий.
Схема
организационной структуры управления
отражает статическое положение
подразделений и должностей и
характер связи между ними.
- Функциональная
структура управления
Рис.2 - Функциональная
организационная структура управления
- Линейно-функциональная
структура управления
Рис.3 - Линейно-функциональная
организационная структура управления
- Региональная
структура управления
Рис.4 - Региональная
организационная структура управления
- Проектная
структура управления
Рис.5 - Проектная
организационная структура управления
- Матричная
структура управления
Рис.6 - Матричная
организационная структура управления
| № |
Тип
ОСУ |
Сущность
ОСУ |
Область
применения |
Преимущества |
Недостатки |
| 1 |
Линейная |
Управляющие воздействия
на объект могут передаваться только
одним доминантным лицом |
Мелкие и
средние фирмы, осуществляющие несложное
производство |
- четкая система
взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система
единоначалия - один руководитель сосредотачивает
в своих руках руководство всей совокупностью
процессов, имеющих общую цель;
- ясно выраженная
ответственность;
- быстрая реакция
исполнительных подразделений на прямые
указания вышестоящих.
- согласованность
действий исполнителей;
- оперативность
в принятии решений;
- простота
организационных форм и четкость взаимосвязей;
- минимальные
издержки производства и минимальная
себестоимость выпускаемой продукции.
|
- отсутствие
звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования; пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo
ypoвня
- в работе
руководителей практически всех уровней
оперативные проблемы ("текучка")
доминирует над стратегическими;
- перегрузка
управленцев верхнего уровня;
- тенденция
к волоките и перекладыванию ответственности
при решении проблем, требующих участия
нескольких подразделений;
- малая гибкость
и приспособляемость к изменению ситуации;
- тенденция
к формализации оценки эффективности
и качества работы подразделений приводит
обычно к возникновению атмосферы страха
и разобщенности
- повышенная
зависимость результатов работы организации
от квалификации, личных и деловых качеств
высших управленцев.
|
| 2 |
Функциональная |
Создание структурных
подразделений, каждое из которых имеет
свою четко определенную, конкретную
задачу и обязанности |
Организации, которые
действуют в стабильных внешних условиях
и требуют решения стандартных управленческих
задач. |
- выcoкaя кoмпeтeнтнocть
cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx
фyнкций;
- специализация
подразделений на выполнении определенного
вида управленческой деятельности, ликвидация
дублирования в выполнении задач управления
отдельными службами;
- ocвoбoждeниe
линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx
вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy
yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;
- создается
основа для использования в работе, консультаций
опытных специалистов, уменьшается потребность
в специалистах широкого профиля.
|
- нарушение
принципом полноправного распорядительства
принципа единоначалия;
- длитeльнaя
пpoцeдypa пpинятия peшeний;
- тpyднocти пoддepжaния
пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными
cлyжбaми;
- cнижeниe oтвeтcтвeннocти
иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый
иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx
pyкoвoдитeлeй.
- oтcyтcтвиe
взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy
фyнкциoнaльными cлyжбaми;
- несогласованность
и дублирование указаний и распоряжений,
получаемых исполнителями «сверху»;
|
| 3 |
Линейно-функциональная |
«Шахтный» принцип
построения и специализация управленческого
процесса по функциональным подсистемам
организации |
Средние и крупные
промышленные предприятия, проектно-конструкторские
и исследовательские организации. |
- формализация
и стандартизация процессов
- ocвoбoждeниe
линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв,
cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв,
мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;
- пocтpoeниe cвязeй
«pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй
лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн
тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.
- высокая компетентность
функциональных руководителей;
|
- кaждoe звeнo
зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли,
a нe oбщeй цeли фиpмы;
· проблемы межфункциональной
координации;
· чрезмерная
централизация
- oтcyтcтвиe
тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм
ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
- чpeзмepнo paзвитaя
cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;
- aккyмyлиpoвaниe
нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy
co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.
|
| 4 |
Региональная |
Предполагает,
что управленческая
ответственность
за деятельность предприятия, как на
внутреннем, так и на
внешнем рынке
распределяется между самостоятельными
региональными
подразделениями
|
Организации географически
отделены друг от друга. |
- совершенствования
технологии или
- Освобождение
высших руководителей фирмы от оперативных
и рутинных решений
- Эффективное
учитывание местного законодательства,
социально-экономической системы по мере
географического расширения рыночных
зон.
-
Самостоятельность региональных
подразделений
|
- Трудности
передачи технической информации заграничными
дочерними компаниями
- Сложная
координация деятельности по стране и
по продукту в отдельности
- иерархичность
вертикали управления;
- рост затрат
на содержание управленческого аппарата
- дублирование
функций управления на разных уровнях
|
| 5 |
Проектная |
Разработка организацией
проектов, под которыми понимаются любые
процессы целенаправленных изменений
в системе |
Используется
при создании нового предприятия |
- полные полномочия
у менеджеров проекта
- члены команд
проектов покидают свои функциональные
отделы и переходят в подчинение к менеджерам
проектов в проектно-ориентированные
подразделения
- полная координация
работы команды проекта
|
- они создаются
только на время проекта
- при выполнении
проектных работ возможны случаи затягивания
сроков их выполнения
- использование
дорогостоящих ресурсов и оборудования
|
| 6 |
Матричная |
Организация, построенная
на принципе двойного подчинения исполнителей |
Многопрофильные
предприятия со значительным объемом
НИОКР,
холдинговые предприятия |
- aвтoнoмнocть
пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax
нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний.лyчшaя opиeнтaция
нa пpoeктныe цeли и cпpoc;
- гибкocть и
oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии
нecкoлькиx пpoгpaмм;
- бoлee эффeктивнoe
тeкyщee yпpaвлeниe;
- Получение
высококачественных результатов по большому
количеству проектов, программ, продуктов
- ycилeннaя личнaя
oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм
и зa ee элeмeнты;
|
- Возможен
конформизм в принятии групповых решений
- тpyднocти ycтaнoвлeния
чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;
- пpoблeмы, вoзникaющиe
пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний paбoты cпeциaлиcтoв
нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния
фиpмы;
- вoзмoжнocть
нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx
в фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeнияx;
- Структура
сложна, громоздка и дорога не только во
внедрении, но и в эксплуатации
|
Этапы
проектирования организации
Проектирование
организации осуществляется в несколько
этапов:
1. Определяются
цели и результаты деятельности — представляются
продукт труда, его объемы, основные этапы
технологии.
2. Определяются
связи с внешней средой — выделяются все
контакты, которые необходимо осуществлять
организации (в связи с ее технологией,
выполнением законов, поддержанием собственной
работоспособности и т.д.).
3. Разделяются
процессы — по стадиям, по уровням иерархии.
4. Группируются
функции. Между разделенными процессами
устанавливается общее — основание для
объединения отдельных этапов в более
обобщенные цепочки. При этом возможны
две стратегии: группировка работ вокруг
ресурсов и вокруг результата деятельности.
5. Определение
внутренних связей. Например, вертикальных
— горизонтальных, формальных — неформальных,
функциональных, подчиненности.
6.
Определение масштаба управляемости и
контроля (диапазон контроля). Количество
подчиненных, которые могут непосредственно
выходить на руководителя, во многом будет
обуcловлено: схожестью работ, территориальной
удаленностью работ, сложностью работ,
уровнем подготовки подчиненных, уровнем
профессионализма руководителя, степенью
ясности в делегировании прав и ответственности,
степенью четкости в постановке целей,
степенью стабильности организации, техникой
коммуникации, потребностью в личных контактах
с подчиненными.
7.
Определение иерархии организации и ее
звенности (высокие или низкие организационные
структуры будут выбраны). Тип организационной
структуры и уровень иерархии во многом
определяют диапазон контроля, наличие
ресурсов и многие другие параметры (о
которых мы говорили выше).
8.
Распределение прав и ответственности.
Определение принципов руководства. Возможны
два основных подхода:
- принцип единства
распределения прав и ответственности
(единачалие);
- принцип полномочий
по уровням (двойное подчинение).
9.
Определение уровня централизации и децентрализации,
т. е. количества решений, принимаемых
на высоком уровне (в %).
10.
Выбор стратегического принципа функционирования
— что организации будет более важно:
дифференциация — выделение частей (элементов)
в ответ на спрос внешней среды, интеграция
— повышение внутреннего единства и уровня
сотрудничества внутри организации.
Важно помнить,
что процесс организационного развития
не может быть остановлен, и любая
организационная структура, однажды
созданная, сразу же начинает “стареть”,
терять свой потенциал адекватности
трем основным условиям:
- содержанию
деятельности — деятельность развивается,
изменяются технологии,
- особенностям
персонала — приходят новые люди, сотрудники
обучаются, овладевают опытом и т. д.,
- внешней среде
— она также изменяется, а иногда в кризисной
ситуации и очень существенно — появляются
новые нормы, законы, образования, меняется
рынок и т. д.
Поэтому процесс
проектирования организации не может
быть остановлен, в эффективной организации
он должен стать постоянным. Таким
образом необходим еще один этап.
При построении
организации необходимо учитывать:
- Цель управления
и тип управления, который будет использоваться
в организации, что косвенно связано с
типом организационной и корпоративной
культуры.
- Особенности
потребителей, те ожидания, которые они
могут предъявлять к организации. Например,
элитарному потребителю нельзя предлагать
конвейерное производство (ли-нейную организационную
структуру), значит, для реализации его
заказа необходимо создавать небольшие
проектные группы.
- Территориальное
размещение филиалов фирмы. Если фирма
рассредоточена, то создать единую линейную
структуру сложно, слишком много времени
будет уходить, например, на передачу информации,
следовательно, больше полномочий нужно
передать филиалам, постепенно приближая
их к работе в проектной организационной
структуре.
Организационная
структура управления представляет
собой совокупность органов управления,
взаимосвязанных отношениями субординации.
Факторы, влияющие
па выбор организационной структуры:
1) внешняя среда
характеризуется сложностью, динамизмом
и неопределенностью внешнего
по отношению к конкретному
предприятию окружения. Повышение
сложности, динамизм и неопределенность
среды требует от организации
высокой гибкости для обеспечения
адаптивности. Пример предприятия,
функционирующего в ситуации
низкой неопределенности - производство
цемента, соли; в ситуации высокой
неопределенности - производство ЭВМ;
2) технология
работы в организации. Основными
переменными являются: степень стандартизации
знаний и навыков выполнения
работ, неопределенность в поступлении
работы и ее выполнения, взаимозависимость
работ в организации. Наиболее
простые схемы будут у подразделений,
которые характеризуются высокой
стандартизацией работ и определенностью
поступления работы в конкретное
место выполнения. Например, отдел
охраны, ОТК и т. п. Наиболее
сложные структурные схемы будут
у подразделений, характеризующихся
высокой неопределенностью относительно
того, как выполнять работу, а
также неопределенностью в отношении
поступления работы. Например, отдел
НИОКР, исследования рынка и
др.
Чем выше взаимозависимость
работ в организации, тем больших
усилий потребуется по интеграции ее
элементов. Это потребует усложнения
структуры, вплоть до перехода к матричным
элементам. Использование современных
информационных технологий позволяет
эффективно решать проблемы взаимозависимости
задач;
3) идеология
управления, которой придерживается
высшее руководство. Ценности, принципы,
стиль руководства могут существенно
повлиять на развитие горизонтальных
связей, масштаб управляемости, количество
уровней управления и т. д.
Приверженность централизации приводит
к установлению многоуровневой
иерархии, демократический стиль
управления способствует децентрализации
управления и делегированию полномочий
подчиненным;
4) стадия жизненного
цикла организации. По мере
роста организации от малых
размеров до крупной компании,
от простой к сложной, должны
пересматриваться проблемы разделения
труда и кооперации.
Созданная организационная
структура предприятия должна соответствовать
следующим принципам:
- отражать
цели и задачи организации в соответствии
с позицией на кривой жизненного цикла;
- соответствовать
функциональному разделению задач и объему
полномочий сотрудников (определяются
стратегией, политикой, процедурами, правилами);
- соблюдение
оптимальности числа звеньев в системе
управления (масштаб управляемости);
- соответствие
социально-культурной среде, как внутренней
(организационная культура), так и внешней
(ценностная ориентация общества).
Коэффициенты,
с помощью которых
определяется эффективность
проектируемой организационной
структуры управления: