Организационная структура управления

 

 Однако какую же организационную  структуру управления все-таки выбрать  из доброй дюжины ее разновидностей?

На наш взгляд этот вопрос не совсем корректен. Организационную  структуру не выбирают, она сама должна вытекать из анализа целей  и задач предприятия, бизнес-процессов  предприятия, их входов и выходов, и  ряда других факторов. 

 

Организационная структура управления

Функции управления деятельностью  предприятия реализуются подразделениями  аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Организационная структура  управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Другими словами, организационная структура управления – это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой  в процессе выработки, обоснования, реализации и принятия управленческих решений.

Организационная структура управления во многих предприятиях построена на таком принципе, который был выработан еще в начале двадцатого века. На основании сформулированных принципов, данную структуру стали называть бюрократичной или иерархической структурой. 

Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

 

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления.

 

Ключевыми понятиями структур управления являются:

• Элементы;
• связи (отношения);
• уровни;
• полномочия.

Элементами ОСУ могут  быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в  которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

 

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость  в них возникает при иерархичности  построения системы управления, то есть при наличии различных уровней  управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам  и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов  структур.

 

 

В зависимости  от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная;

Их как мы видим много, но я остановлюсь на самых главных, а именно:

Линейная организационная  структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической структуры. 

Многоуровневая иерархическая  система управления, в которой  вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а  нижестоящие руководители подчиняются  только одному лицу - своему непосредственному  вышестоящему руководителю.

В чистом виде линейная структура  встречается преимущественно в  малых организациях, которые еще  не нашли свое место на рынке; в  организациях, не имеющих подчиненных  с высоким или средним уровнем  культуры; в организациях, где процесс  производства хорошо налажен и нет  необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие  структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно  неизменных продуктов питания и  т.д.

Линейные организационные структуры  эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при  наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального  сложного рыночного окружения, творческого  характера труда или целей, связанных  с необходимостью адаптации к  внешнему окружению, такие структуры  не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

 

 

Линейная организационная  структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: 

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение  ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю;
Простой контроль;	Сложные коммуникации между  исполнителями;
Быстрые и экономичные  формы принятия решения;	Низкий уровень специализации  руководителей;
Простые иерархические коммуникации;	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
Персонифицированная ответственность.	Большая нагрузка руководителя.

 

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят  свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. 

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов  хозяйственной деятельности и структуры  управления фирмы в целом.        

 Функциональные службы  осуществляют всю техническую  подготовку производства; готовят  варианты решения вопросов, связанных  с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей  от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения  производства и т. д.  

 

Рис.1. Линейно-функциональная организационная структура управления

 

Преимущества	Недостатки
Стимулирует деловую и  профессиональную специализацию	Отделы могут быть более  заинтересованы в реализации целей  и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность  конфликтов между функциональными  областями.
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях	В большой организации  цепь команд от руководителя до непосредственного  исполнителя становится слишком  длинной
Улучшает координацию  в функциональных областях	Замедленная реакция на внешние  изменения
	Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем

 

Функциональная

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость  специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре  происходит деление организации  на элементы, каждый из которых имеет  определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой  номенклатурой, стабильностью внешних  условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Преимущества	Недостатки
Углубление специализации	Недостаточная гибкость
Повышение качества управленческих решений	Плохая координация действий функциональных подразделений
Возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью	Низкая скорость принятия управленческих решений
	Отсутствие ответственности  функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия

 

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Преимущества	Недостатки
Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям	Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.
Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена	противопоставление целей  отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется  на стратегическом планировании и управлении	Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены
перенесение ответственности  за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных  управленческих решений, такая структура  помогает приблизить руководство к  проблемам рынка; улучшение коммуникаций	Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)	Затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур
	Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний