Организационная структура управления предприятием

     Проектирование  организационных структур управления осуществляется  на основе следующих  основных взаимодополняющих методов:

     а) аналогий;

     б) экспертно-аналитического;

     в) структуризации целей;

       г) организационного моделирования

       Метод аналогий состоит в применении  организационных форм и механизмов  управления, которые оправдали себя  в организациях со сходными  организационными  характеристиками  (целями, типом технологии,  спецификой  организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой  организации.

     Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных  оценок эффективности орг.структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

     Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки  зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего  выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной  структуры; составление карт прав и  ответственности за достижение целей.

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных .

     Некоторые основные типы организационных моделей:

     1) математико-кибернетические модели  иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи  и отношения  в виде  систем  математических уравнений и неравенств  или же с помощью машинных  имитационных языков, например, модели  многоступенчатой оптимизации, модели  системной  динамики;

     2) графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые,  матричные и другие табличные  и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

     3) натурные модели организационных  структур и процессов, заключающихся   в оценке их функционирования  в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные  и лабораторные эксперименты, управленческие  игры;

     4) математико-статистические модели  зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

     Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

     Создание  подразделений путем группирования  аналогичных производственных функций  позволяет добиться  более эффективного  управления, необходимой гибкости руководства  предприятием в период расширения его  хозяйственной деятельности (3, с.70).

     Формирование  бизнес-групп (центров прибыли) в  рамках закрепленного за ними процесса, представляющего определенные отношения  организации с потребителями, усиливает  группирование  работ  по рынкам. Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода  сближаются  те, кто принимают  решения, с теми, кто материализованные  продукты решений покупает – потребители.

     Методы  распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения  какой либо цели необходимо определенное число  людей.

     Во-вторых, по функциональному признаку. Это  наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации.

     В третьих, по территориальному признаку.

     В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

     В-пятых, на основе интересов потребителя. В  тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

     При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

     стратификация, то есть сколько может потребоваться  уровней управления;

     формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

     централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

     сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения (3, с.70-72). 

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная  структура производства.

Многообразие  функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1. Линейная структура  управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие  воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом  – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных  лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность  за его работу перед вышестоящим  руководителем (рис. 11.1).

Данный тип  организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным  производством при отсутствии у  них разветвленных кооперированных  связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями  и т.д. В настоящее время такая  структура используется в системе  управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также  небольшими фирмами одно родной и  несложной технологии.

Рис. 11.1. Линейная структура управления: Р– руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций  деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального  разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений  управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

2. Функциональная  структура управления

Функциональная  структура (рис. 11.2) сложилась как  неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области  управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные  функциональные блоки предприятия–это  отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются  на каждом предприятии для обеспечения  достижения его целей. 

 

Рис. 11.2. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И– исполнители

Если размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в  том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную  осторожность с тем, чтобы такой  отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих  целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 11.3). Основная роль этих подразделений  состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после  утверждения соответствующими линейными  руководителями.

 

Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л –  линейные органы управления; И– исполнители

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты  планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после  подписания линейными руководителями.

Эта система  имеет две разновидности: цеховую  структуру управления, характеризующуюся  созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру  управления, применяющуюся на небольших  предприятиях и характеризующуюся  делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что  она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и  тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам  функциональной структуры можно  отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем  специализация функциональных отделов  нередко является препятствием для  успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий.