Организационная структура предприятия

 

    Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников завода достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

    Негативным  моментом является быстрое старение коллектива и отсутствие притока молодых специалистов.

    Образовательный уровень работников представлен  на рисунке 2.5.

    

Рис. 2.5. Образовательный уровень работников в 2002 

    Основными причинами увольнения работников были: по собственному желанию из-за хронической задержки выплаты заработной платы; неудовлетворенность работой и заработной платой; прогулы, нарушения трудовой дисциплины.

    Оплата  труда работников завода производилась  на основании Единой тарифной сетки и «Положения по оплате труда подразделений МЗ "Салют ТП". Рассмотрим динамику средней заработной платы работников объединения за период 2001-2002 годов. 

    Таблица 2.6. Фонд оплаты труда завода за 2001-2002г.г. 

 

    Таким образом, из данной таблицы видно, что в 2002 году средняя заработная плата увеличилась на 32%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.

    Рассмотрим  показатели, характеризующие движение персонала на заводе:

1) Оборот  кадров по выбытию (отношение  выбывших к среднесписочной численности  работающих) в 2001г. составил 9,6%, а в 2002г. - 9,5%; оборот кадров по приему (отношение прибывших к среднесписочной численности работающих) в ,2001г. составил 6,4%, а в 2002г. - 11,7%. Таким образом, при сравнении оборотов кадров по выбытию и приему: в 2000г. выбыло значительно больше, чем прибыло (на 33%); в 2001г. наблюдается обратная тенденция - принято больше, чем уволено (на 22,5 %). 

                202  192

   Оборот  по выбытию = ------ х 100% = 9,6% (01г.); ------- х 100% = 9,5%(02г).

          2115     2024 

          136           236

   Оборот  по приему = ------ * 100% = 6,4% (01г.); -------- *100% = 11,7% (О2г).

          2115          2024 

    

2) Сменяемость  кадров (отношение меньшей величины  из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 01г. составила 6,43%, а в О2г. - 9, 49%. 

          136        192

Смен.кадров =------- * 100% = 6,4% (01г.); = -------*100% = 9,4% (02г.). (2.11)

      2115        2024 

3) Текучесть  кадров (отношение выбывших по собственному желанию и адм. правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 01г. составила 9,6%, а в О2г. - 9,5%. Анализ текучести показывает, что движение кадров остается относительно стабильным, но немного выше (на 5%)

обычной величины.

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2002 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Если в 2001г. число уволенных значительно превышает число принятых, то в 2002г. наблюдается обратная ситуация. Полученные данные сведем в таблице 2.7. 

Таблица 2.7. Движение кадров на предприятии

 

    Напряжение  в обеспечении предприятия трудовыми  ресурсами может быть снято за счет более полного использования  имеющейся рабочей силы, роста  производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники. 

2.4. Корреляционно-регрессионный анализ. 

    Поскольку Московский завод «Салют ТП» всегда являлся режимным предприятием, то оно не могло рекламировать свои изделия ввиду их секретности. Но в условиях современных рыночных отношений потребность в этом встала очень остро из-за необходимости выживания предприятия. Поэтому руководством предприятия были выделены средства для проведения рекламной компании в количестве 17,4 млн. руб. Рассмотрим влияние рекламы на общую выручку предприятия путем проведения корреляционно-регрессионного анализа. Данные для КРА представлены в таблице 2.8. 

    Таблица 2.8. Данные для КРА.

 

Для определения  Aо и А1 решим систему уравнений: 

Аоn + А1∑х =∑Y

Ao∑x + A1∑x=∑xy 

    24Ао+17.4А1 = 193.56

    17.4Ао + 13.967 А1 = 147.451 

Решив эту систему  получим, что:

    A0 = 4.224

    А1 = 5.299

Определим степень  тесноты связи коэффициента корреляции:

    r = (XY – X*Y)/σx * σy 

где  X =∑х / n = 17,4 / 24 = 0,725.;

    У =∑у / n = 193,56 / 24 = 8,065;

    ХУ =∑ху / n = 147,45 1 / 24 = 6, 144; 

    σх =√х - (х) ;

    σy =√y-(y) ; 

где х =∑ х / n = 13.967 / 24 = 0.582; х = 0.525;

 у =∑ у / n = 1644.17 / 24 = 68.507; у = 65.044;

г = (6.144 - 0.725*8.065) / 0.238*1.86 = 0.67

Рассчитаем к-т  детерминации и к-т эластичности:

ρ = r* 100%;

ρ = 0,67* 100% = 45.

Э = А1*х/у;

Э = 5,299*0,725 / 8,065 = 0,48.

 

    Рис. 2.9. Результаты КРА

    Таким образом мы видим, что коэффициент корреляции стремится к 1 из чего следует, что степень связи затрат и выручки достаточно высока, а Yх возрастает, что является прямой связью: чем выше затраты на рекламу, тем выше выручка предприятия.

 

    3. Совершенствование  организационно-управленческой структуры управления. 

    3.1. Оценка возможных  путей совершенствования  организационной  структуры управления. 

    В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

    В процессе формирования организационной  структуры управления нами решаются следующие задачи:

    1) определение типа структуры управления. Исходя из существующей линейно-функциональной  организационной структуры управления МЗ "Салют ТП" и переход им в современных условиях на производство гражданской продукции, наиболее приемлемым выбором для завода будет дивизионный тип структуры управления.

    2) определение характера соподчиненности  между звеньями организации. На  данную задачу проектирования  организационной структуры управления  завода необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь будет проведено кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой структуры.

    В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи  и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

    Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает  стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

    Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально  развивающейся экономики реорганизация  направлена чаще всего на то, чтобы  путем совершенствования системы  управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

    В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав МЗ.

    Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.