Организационная структура на примере турагентства

     Другое  их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают живые организмы.  Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.⁴

     В настоящее время используются два  основных типа адаптивных структур:

• матричные;
• проектные;

Перспективные (инновационные) структуры

     Эти структуры связаны с передовыми научно-практическими разработками в области менеджмента и управленческих технологий конца ХХ – начала XI веков. Характеризуются отказом от жестко детерминированной многоуровневой иерархии в пользу гибких инновационных моделей, построенных на горизонтальных связях.

     Инновационные структуры ориентированы на мобилизацию  всех организационных ресурсов для  достижения структурного и функционального  эволюционирования организации  на основе взаимосвязей как внутри, так и вне ее границ.

Достижение  организационной эффективности  в них обеспечивается за счет:

• знаний, интеллекта;
• инициативы, творчества;
• обучаемости;
• креативности;
• культуры, ценностей.

     Инновационные формы включают такие  виды структур как виртуальные, сетевые, многомерные, организации с внутренними рынками, предпринимательские, самообучающиеся,  глобальные  и др.

     Современные разработки совершенно по-новому представляют сущность организационных структур современных компаний: инфраструктура сложной организации выступает прототипом нервной системы живых организмов при адекватном проектировании и поддержке электронными диалоговыми средствами управления.⁵

        В организациях инновационного типа успех формируется на уровне

измерений нового поколения:

• глобальные информационные системы;
• современные компьютерные технологии;
• диверсификация операций;
• мышление сетевого и глобального масштаба;
• нововведенческая экспансия.

 

3. Принципы  проектирования организационной  структуры

 

Проектирование  организации нужно рассматривать  в двух аспектах:

• статический -  создание структуры управления;
• динамический – сопровождение процессов, протекающих в организации.

   Проектирование  организационной структуры должно рассматриваться по принципу «сверху-вниз»  и включать в себя 3 основные стадии:

1. композиция – формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, целей, принципов функционирования, отношений с внешней средой;
2. структуризация – определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей;
3. регламентация – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

   Проектирование  организации - это постоянный поиск  наиболее эффективного сочетания организационных  переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности);
2. Департаментализация - группировка схожих работ по результатам;
3. Коммуникации (связи) и механизм координации;
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством;
5. Распределение прав и ответственности;
6. Централизация и децентрализация.                                         Централизация предполагает концентрацию прав принятия решений на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз;
7. Дифференциация и интеграция.                                                   Дифференциация отражает степень обособления подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

 

4. Факторы, влияющие на выбор  организационной  структуры

   Основными факторами, влияющими на выбор организационной  структуры управления, являются:

   - Внешняя среда.

   Повышение сложности, динамичность и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности.

   - Технология работы в организации.

  Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении  работы и ее выполнения, взаимозависимость  работ в организации. Наиболее простые  схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой  стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения.

  Наиболее  сложные структурные схемы будут  у подразделений, характеризующихся  высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а  также неопределенностью в отношении  поступления работы.

  Чем выше взаимозависимость работ в  организации, тем больших усилий потребуется для интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач.

    - Идеология управления.

   Ценности, принципы, стиль руководства могут  существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический  стиль управления способствует децентрализации  управления и делегированию полномочий подчиненным;

    - Стадии жизненного цикла организации.

     По  мере роста организации от малых  размеров до крупной компании, от простой  к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

• На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.
• На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

• На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

     - Территориальное размещение производства.

   Выход на зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом  делает структуру организации более  громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

     - Мотивированность работников. 

1.5. Выводы по 1 главе:

     Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.

     Организационная структура должна обладать такими качествами как оптимальность, гибкость, адаптивность, оперативность, устойчивость, экономичность.

     При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее  основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать  кратчайшую цепь команд.

     Выделяют  три типа организационных структур: иерархические (основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений);  адаптивные (характеризуются нечеткой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкости структуры власти, широко распределяемой ответственностью); и инновационные (отличаются децентрализацией и дебюрократизацией организационного устройства, эффективными гетерархическими связями).

     Выбор типа организационного устройства определяется ситуационными факторами, учитывающими совокупность внешних и внутренних условий, в которых действует  конкретная организация. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 

    2.1. Виды бюрократических структур управлений 

    Линейная  структура

    Линейная  организационная структура относится  к простейшему виду бюрократических  структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность  за результаты деятельности вверенного ему объекта.

    Каждый  подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому  рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. ⁶(рис.1)

Рис. 1. Линейная структура управления 

     Линейная  структура формируется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота  структуры влечет за собой как  достоинства, так и недостатки.

Достоинства: 

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
• увеличение количества уровней управления при росте организации;
• жесткость структуры.

   Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий  с несложным производством при  отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее  время такая структура используется в системе управления производственными  участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

   Функциональная  структура управления

   Для неё характерно создание структурных  подразделений, каждое из которых имеет  свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или  иного подразделения соответствуют  наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация  делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов. В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения. ⁷ (рис.2)